La coordinación de reuniones de grupos de trabajo no es para cualquier empresa. No porque algunas sean mejores que otras, sino porque requiere algo que no siempre está disponible: una dirección dispuesta a ponerse también en discusión.
Cuando cambian las condiciones económicas, comerciales, tecnológicas o sociales, no
siempre alcanza con ajustar precios, reducir gastos, cambiar vendedores o modificar
algún proceso. A veces hace falta algo más incómodo: volver a preguntarse qué estamos haciendo, cómo lo estamos haciendo y si aquello que durante años dio resultado sigue teniendo sentido.
Ahí aparece una decisión difícil. Quien conduce una empresa puede pensar, con bastante lógica: “Conozco mi empresa. Conozco el mercado. Sé lo que hay que hacer.” Y quizás tenga razón. Pero también puede hacerse otra pregunta: “¿Y si hay algo que todavía no estoy viendo?”
Para mí, ahí comienza la posibilidad de un trabajo de coordinación.
La organización sabe más de lo que sabe cada uno
No llego a una empresa suponiendo que tengo las respuestas que necesita. Puedo aportar experiencia, preguntas, una mirada externa y una forma de ordenar el trabajo.
Pero parto de una convicción sencilla: muchas de las respuestas que una organización está buscando ya están dentro de la propia organización. El problema es que están dispersas.
Una parte puede conocerla quien dirige. Otra, el responsable comercial. Otra, quien compra. Otra, quien produce. Otra, quien administra. Otra, quien habla todos los días con los clientes. Otra, quien convive con un problema operativo que los demás todavía no alcanzaron a relacionar con el resto.
El problema muchas veces no es que nadie conozca la respuesta. Es que nadie conoce por sí solo toda la respuesta.
Por eso la tarea del coordinador no consiste principalmente en decirle al grupo qué
debería hacer. Consiste en generar las condiciones para que esas miradas puedan encontrarse, ponerse en duda, complementarse y construir una comprensión más amplia.
Coordinar no es capacitar
En una capacitación, normalmente alguien posee un conocimiento y procura transmitirlo. En este trabajo ocurre algo diferente. No hay una persona explicándole al grupo cuál es la manera correcta de interpretar su empresa.
No se transmite qué pensar. Se trabaja sobre cómo pensar. Cómo preguntar. Cómo escuchar una mirada diferente sin descartarla rápidamente. Cómo revisar una certeza propia. Cómo relacionar situaciones que hasta ese momento parecían independientes. Cómo diferenciar una opinión de un hecho. Cómo construir una mirada más amplia con los aportes de otros.
El aprendizaje aparece, pero no proviene principalmente de algo que alguien enseñó. Surge de lo que cada integrante descubre sobre su propia manera de mirar y de lo que el
grupo logra descubrir cuando comienza a pensar en conjunto.
La autoridad también puede ampliar su mirada
Las empresas no deciden. Deciden las personas. No existe “la organización” sentada pensando qué hacer. Hay dueños, directivos, responsables y equipos tratando de comprender una realidad que comparten.
Convocar a otros para pensar esa realidad implica aceptar que quien conduce tampoco
tiene necesariamente todas las respuestas.
Eso no significa perder autoridad. Significa reconocer que una persona ubicada en otro lugar de la organización puede estar viendo algo que uno no ve. Escuchar una mirada diferente puede permitir comprender mejor.
La presencia de quien dirige también forma parte del trabajo. Puede habilitar la conversación, pero también condicionarla. Puede abrir preguntas o cerrarlas. Puede facilitar que aparezca aquello que habitualmente no se dice o producir exactamente lo contrario.
Por eso cada grupo requiere una coordinación diferente. No hay una secuencia rígida ni una receta aplicable a todos.
De la conversación a la acción
Coordinar tampoco consiste solamente en generar una buena conversación. Una empresa compra, vende, produce, administra, cobra, paga, decide, controla y atiende clientes. Por eso las preguntas y reflexiones deben poder vincularse con lo que realmente ocurre en sus procesos, decisiones y resultados.
La palabra necesita encontrar alguna forma de convertirse en acción. Palabra puesta en acto.
Tal vez después de una reunión haya que cambiar mucho. Tal vez poco. Tal vez nada. Pero la diferencia está en que la decisión ya no surge solamente de la mirada de quien
posee más autoridad ni de una respuesta llegada desde afuera. Surge después de haber conseguido ver un poco más. Eso es, para mí, coordinar grupos de trabajo: crear las condiciones para que una organización pueda verse, preguntarse y pensar junto con quienes la integran.
El autor es consultor y coordinador de grupos de trabajo, con más de 40 años de experiencia en gestión, planeamiento, control de gestión y procesos organizacionales.
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