Hay una escena que se repite en muchas empresas. Un profesional obtiene buenos resultados, conoce el negocio, acumula experiencia y se destaca técnicamente. La organización decide promoverlo y, casi de un día para otro, esa persona pasa a tener otra responsabilidad: conducir a otros.
A partir de entonces ya no alcanza con hacer bien su propio trabajo. Tiene que dar feedback, resolver conflictos, interpretar lo que ocurre en su equipo, comunicar decisiones difíciles, sostener conversaciones incómodas y, además, manejar sus propias reacciones cuando aumenta la presión.
El problema es que haber demostrado capacidad para lo primero no necesariamente significa estar preparado para lo segundo.
Daniel Goleman lleva casi tres décadas estudiando esa diferencia. El psicólogo estadounidense, que volvió recientemente a Buenos Aires para brindar la conferencia La Revolución de lo Invisible, sostiene que las capacidades cognitivas y técnicas son importantes para alcanzar posiciones de liderazgo, pero no bastan para desempeñarse bien una vez que se llega a ellas.
No se trata de un nombre nuevo en el mundo del management. Goleman se doctoró en Psicología y Relaciones Sociales en Harvard en 1974 y durante más de una década fue periodista científico de The New York Times, donde escribió sobre psicología, emociones y funcionamiento del cerebro. En 1995 publicó Emotional Intelligence, el libro que llevó el concepto de inteligencia emocional, desarrollado anteriormente en el ámbito académico, a una audiencia masiva. Permaneció un año y medio en la lista de best sellers de The New York Times y fue traducido a 40 idiomas.
Tres años después llevó esa discusión directamente al terreno empresarial con What Makes a Leader?, un artículo publicado originalmente en Harvard Business Review en 1998, que terminó convirtiéndose en el artículo más solicitado de la publicación. Allí expuso una conclusión surgida de su trabajo con cerca de 200 grandes compañías: los conocimientos técnicos y la capacidad intelectual son condiciones necesarias para un ejecutivo, pero la inteligencia emocional adquiere un peso decisivo cuando se trata de liderar.
Qué debería mirar una empresa cuando elige a un líder
La cuestión resulta particularmente relevante para las empresas porque modifica dónde debe ponerse el foco ante una promoción. En lugar de observar únicamente cuánto sabe una persona, cuánto produce o qué resultados consiguió, la organización necesita evaluar también cómo actúa cuando tiene que conseguir resultados a través de otras personas.
En su formulación clásica aplicada a las organizaciones, Goleman identificó cinco componentes. Autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. En sus desarrollos más recientes los agrupa alrededor de cuatro grandes dominios: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones.
La autoconciencia supone reconocer las propias emociones y entender cómo pueden afectar la conducta y a quienes nos rodean. La autogestión implica ser capaz de regular esas respuestas. La conciencia social incorpora la capacidad de comprender qué ocurre con los demás. Y la gestión de las relaciones lleva esas habilidades al terreno de la interacción con otras personas.
Nada de esto significa que un buen jefe deba ser simplemente una persona amable. Ese es, de hecho, uno de los malentendidos que acompañaron durante años al concepto de inteligencia emocional. En su trabajo sobre liderazgo, Goleman planteó la empatía y las habilidades sociales como herramientas orientadas también a resultados: entender a las personas permite conducirlas, dar mejor feedback, manejar conflictos y construir relaciones que hagan posible alcanzar los objetivos de una organización.
Qué ocurre cuando el jefe pierde el control
Durante su presentación del 19 de septiembre en el Palais Rouge de Buenos Aires, Goleman volvió sobre otro concepto directamente aplicable a la vida cotidiana de una empresa, el denominado “secuestro emocional”. Se trata de esas situaciones en las que una emoción intensa toma momentáneamente el control y dificulta el pensamiento racional. La inteligencia emocional permite reconocer esas reacciones, intervenir sobre ellas y recuperar más rápidamente la capacidad de responder de manera efectiva.
En una organización, las consecuencias son fáciles de imaginar. Un jefe recibe una mala noticia y descarga su enojo sobre el equipo. Reacciona defensivamente frente a una crítica. Interrumpe una conversación porque interpreta una objeción como un cuestionamiento personal. O transmite su ansiedad ante una situación de incertidumbre a las personas que trabajan con él.
La capacidad de gestionar las propias emociones deja entonces de ser un atributo personal para convertirse en una competencia de gestión. Y cuanto mayor es la responsabilidad de una persona dentro de una organización, mayor puede ser el alcance de esas reacciones.
Empatía no significa evitar decisiones difíciles
Algo similar ocurre con la empatía. En el mundo empresarial puede confundirse con indulgencia, simpatía o dificultad para tomar decisiones que afecten a otras personas. El planteo de Goleman es diferente.
La empatía supone incorporar al proceso de decisión la capacidad de comprender qué sienten, necesitan o interpretan los demás. No significa necesariamente estar de acuerdo con ellos ni evitar una decisión difícil.
Para un líder, esa información puede ser especialmente valiosa. Permite comprender por qué un equipo resiste un cambio, detectar un conflicto antes de que escale, adaptar una conversación a la persona que está enfrente o entender qué puede estar detrás de una caída en el desempeño.
Años después de su trabajo inicial sobre inteligencia emocional, Goleman profundizó junto con el psicólogo Richard Boyatzis esta dimensión a partir de investigaciones sobre “inteligencia social”: la interacción entre un líder y las personas que lo rodean no es secundaria respecto de la tarea de conducir. Forma parte de ella.
¿Se puede aprender a liderar mejor?
Para las empresas hay otro aspecto central en el planteo de Goleman. Estas capacidades no tienen por qué considerarse atributos fijos con los que una persona nace o no nace.
Pueden desarrollarse. Eso cambia también la responsabilidad de la organización. Si gestionar emociones, escuchar, dar feedback, comprender a otras personas o manejar conflictos son competencias de liderazgo, la empresa no debería limitarse a esperar que aparezcan espontáneamente después de una promoción.
Puede identificarlas antes de elegir a un jefe y también entrenarlas después.
El desafío es especialmente importante cuando se promociona a especialistas. El mejor ingeniero no necesariamente será el mejor jefe de ingeniería. El vendedor que supera todas las metas no automáticamente sabrá conducir un equipo comercial. El especialista que resuelve los problemas más complejos puede encontrar enormes dificultades cuando su tarea deja de consistir en resolverlos personalmente y pasa a ser conseguir que otros puedan hacerlo. La promoción modifica la naturaleza del trabajo.
Una discusión que vuelve a las empresas
Goleman regresó a la Argentina después de siete años para participar de La Revolución de lo Invisible, una conferencia realizada en Buenos Aires que abordó inteligencia emocional, autoconciencia, autorregulación, empatía, atención, relaciones y liderazgo.
La inteligencia artificial también apareció durante su exposición. Pero quizá la vigencia empresarial de su planteo no dependa de la última transformación tecnológica.
Hace casi treinta años que Goleman viene formulando un debate mucho más elemental para las organizaciones: ¿qué hace que una persona que sabe hacer muy bien su trabajo también sea capaz de conseguir que otros hagan bien el suyo? Su respuesta obliga a mirar más allá del currículum, la experiencia y los resultados individuales.
