En 2002, cuando los chips y las eSIM ni existían, Gustavo Manzella y sus socios notaron un problema común: los turistas que llegaban a l Argentina no podían usar sus teléfonos. Así nació HolaSIM, una empresa que hoy ofrece conectividad móvil en más de 180 destinos y tiene presencia física en siete países. Pero más allá del crecimiento tecnológico, Manzella asegura que el verdadero diferencial está en la forma de trabajar: una organización horizontal, flexible y con foco en las personas.
−¿Qué valores definen la cultura de HolaSIM?
−Lo más importante es el ambiente de trabajo. Queremos que la gente disfrute venir, que no sienta que tiene que inventar excusas para no ir. Valoramos la energía, el respeto y el buen clima por encima de cualquier otra cosa. Incluso hemos dejado ir a personas muy valiosas profesionalmente, pero que no encajaban con la cultura. Porque si alguien genera malestar, afecta a todo el equipo.
−Mencionás una política de puertas abiertas. ¿En qué consiste?
−Significa que todos pueden hablar con nosotros directamente, sin intermediarios. Cada persona del equipo tiene nuestros teléfonos personales y sabe que puede llamarnos por cualquier motivo. Además, cada socio hace un encuentro mensual uno a uno con las personas que integran su equipo. Queremos saber cómo están, no sólo en el trabajo, sino también en lo personal. Si alguien está mal, eso se nota en la atención al cliente. Por eso decimos que, incluso desde el egoísmo, nos conviene que el equipo esté bien.
−¿Cómo mantienen esa cercanía con equipos distribuidos en siete países?
−Es difícil, pero no imposible. La tecnología ayuda: videollamadas, chats, reuniones. Y viajamos cuando hace falta. Lo importante es que sepan que estamos disponibles.
Y lo más lindo es que esa cultura se contagió. Incluso los proveedores sienten que forman parte de HolaSIM. No somos clientes, somos un mismo equipo.
−¿Ven diferencias culturales entre países?
−Más que diferencias entre países, hay diferencias entre personas. Nosotros somos muy directos y flexibles. Si algo no funciona, lo hablamos. No tenemos una estructura corporativa rígida, sino que aprendemos sobre la marcha. Lo importante es mantener la autenticidad.
−Decís que la gente se pone la camiseta. ¿Por qué creés que pasa eso?
−Porque ven que nosotros también lo hacemos. No somos jefes que miran desde arriba.
Un día puedo estar negociando con el director de marketing de Coca-Cola y a la tarde cambiando una lamparita en la oficina. Esa naturalidad rompe barreras. Nos ven trabajar, y eso genera compromiso real.
−¿Qué aprendiste como líder en estos años?
−Aprendí a delegar y a escuchar. Al principio quería hacer todo yo. Con el tiempo entendí que crecer implica rodearte de gente que sabe más que vos. También aprendí a aceptar otras formas de hacer las cosas. Antes pensaba, “si yo lo hago así, todos deberían hacerlo igual”. Hoy prefiero escuchar y aprender. Creo que el líder no tiene que ser el que más sabe, sino el que más aprende.
−¿Cómo eligen al talento que se suma a la empresa?
−Usamos consultoras, pero muchos ingresos son por referidos. Tenemos gente con 10, 15 o hasta 20 años de antigüedad, y eso nos llena de orgullo. Más allá del currículum, buscamos la actitud. Me gusta entrevistar personalmente, mirar a los ojos, entender los valores de la persona. El currículum puede ser impecable, pero si no encaja con la cultura o no sabe trabajar en equipo, no sirve.
−¿Cómo están incorporando la inteligencia artificial?
−Ya la estamos usando mucho, pero la vemos como una oportunidad, no una amenaza.
Cuando la presentamos, uno del equipo bromeó diciendo: “Avísenme cuándo empiezo a tirar currículums”. Eso nos llevó a charlar. La IA no viene a reemplazarnos, sino a liberarnos de lo rutinario. Queremos que la gente use ese tiempo para aprender, proponer ideas y crecer. La IA puede automatizar tareas, pero el toque humano sigue siendo irremplazable.
−¿Qué esquema de trabajo tienen hoy?
−Híbrido. Somos muy flexibles. Si alguien necesita trabajar desde casa, lo hace. Lo importante es que el equipo funcione. Tenemos mapas de calor para ver los picos de actividad y nos organizamos en base a eso. Lo fundamental es la confianza.
Incluso tenemos una responsable de influencers que es nómada digital, trabaja desde distintos países, y funciona perfecto.
−¿Qué desafíos ves hacia el futuro en materia de talento y liderazgo?
−El primero, las nuevas generaciones. Hay una sensación de inmediatez, de que todo tiene que ser ya. Pero los procesos y la experiencia siguen siendo importantes. El otro gran desafío es la educación. Hay carreras que van a desaparecer o transformarse, y la educación tradicional no logra acompañar el ritmo del cambio tecnológico. Las empresas tenemos que ayudar a nuestros equipos a reaprender constantemente. El futuro será de quienes sepan adaptarse rápido y mantengan la curiosidad viva.
