Hay una pregunta que me acompaña desde hace años.
No surgió en una clase, ni en un libro, ni cuando decidí dedicarme al diseño organizacional. Fue apareciendo mientras recorría organizaciones desde adentro: revisando procesos, participando en auditorías, conversando con personas de distintas áreas y tratando de entender por qué, frente a un mismo desafío, dos empresas podían reaccionar de maneras completamente diferentes.
La pregunta es sencilla.
¿Por qué esta organización funciona así?
Puede parecer obvia, pero rara vez es la primera que aparece cuando una organización enfrenta un problema.
Lo habitual es que la conversación empiece por las soluciones. Revisar un proceso, redefinir responsabilidades, incorporar un sistema, modificar una estructura o resolver un conflicto entre áreas. Y, en la mayoría de los casos, esas decisiones son necesarias. Cuando la operación se frena, un cliente espera una respuesta o cambia una regulación, no hay demasiado margen para la contemplación. Hay que actuar.
El problema no está en resolver lo urgente. El problema aparece cuando la urgencia se convierte en la única forma de gestionar.
Con el tiempo, la organización entra en una lógica donde siempre hay algo que resolver, pero casi nunca hay espacio para preguntarse por qué ese problema apareció. Se apaga un incendio y enseguida aparece otro. La empresa sigue funcionando, las personas hacen un enorme esfuerzo para que las cosas salgan y el negocio continúa. Sin embargo, debajo de esa capacidad de respuesta suelen quedar preguntas que nadie tiene tiempo de hacerse.
Y es ahí donde mi trabajo empieza a tomar otro sentido.
Si una organización llegó hasta este punto funcionando de determinada manera, difícilmente sea por casualidad. Esa forma de trabajar fue construyéndose a partir de decisiones que, en su momento, respondieron a una necesidad concreta. Algunas permitieron crecer. Otras ayudaron a atravesar una crisis. Otras simplemente fueron la mejor respuesta posible con los recursos y la información disponibles en ese momento.
Eso no significa que hoy sigan siendo las decisiones adecuadas.
Significa que, antes de cambiarlas, quiero entender qué estaban resolviendo.
Esa forma de mirar también cambió mi manera de analizar los procesos.
Durante mucho tiempo pensé que un proceso hablaba del trabajo que realizaba un área. Hoy me resulta imposible verlo de esa manera. Detrás de cada proceso encuentro decisiones, responsabilidades que fueron cambiando con los años, conversaciones que nunca llegaron a darse, acuerdos que se construyeron para seguir adelante y, muchas veces, personas que terminaron sosteniendo con esfuerzo aquello que la organización todavía no había logrado ordenar.
Por eso me cuesta creer en las soluciones aisladas.
Modificar un proceso puede mejorar una parte de la operación, pero también puede afectar la coordinación con otras áreas. Cambiar un rol puede agilizar una decisión y, al mismo tiempo, generar nuevas dependencias. Incorporar una herramienta puede resolver un problema operativo y crear otro si la organización no estaba preparada para integrarla.
Nada de eso convierte a las organizaciones en estructuras rígidas.
Al contrario. Las organizaciones cambian porque cambian los mercados, las regulaciones, la tecnología, los clientes y las personas. Lo que ayer ayudó a sostener el negocio puede no alcanzar para responder a los desafíos de hoy.
Por eso nunca entendí el diseño organizacional como un ejercicio para ordenar organigramas o documentar procesos.
Lo entiendo como una manera de ayudar a que una organización vuelva a encontrar coherencia entre la forma en que trabaja y los desafíos que tiene por delante, sin perder de vista la historia que la trajo hasta acá.
Tal vez esa sea la razón por la que, antes de pensar en soluciones, sigo volviendo a la misma pregunta.
¿Por qué esta organización funciona así?
Todavía no encontré una mejor forma de empezar.
Consultora en Diseño Organizacional
