En los últimos años, conducir una empresa en la Argentina exigió desarrollar capacidades bastante particulares. Un CEO debía saber administrar inflación de varios dígitos, restricciones cambiarias, dificultades para importar, controles de precios, saltos del dólar y cambios frecuentes en las reglas de juego. La planificación convivía permanentemente con la emergencia. Preservar márgenes, garantizar abastecimiento, administrar capital de trabajo o anticiparse a una devaluación podían resultar tan importantes como desarrollar un nuevo producto o conquistar un mercado.
Ese contexto no desapareció completamente. Pero está cambiando. Y con él empieza a cambiar también el tipo de liderazgo que necesitan las empresas.
El cambio puede empezar a observarse precisamente en las cúpulas. Durante 2026 se produjeron numerosos movimientos en la primera línea de grandes compañías. Ariel Szarfsztejn asumió como CEO de Mercado Libre después de conducir su negocio de Commerce. Gonzalo Gebara regresó al país luego de haber sido CEO y presidente de Walmart Canadá para ponerse al frente de La Serenísima. Daniel Cors pasó de conducir Unilever Chile a asumir como gerente general de la compañía en la Argentina. Juan Vallejo, hasta entonces director comercial de la industria de retail de Google México, quedó al frente de Google Argentina.
También hubo movimientos internos. Gabriel Podskubka pasó de director de Operaciones a CEO de Tenaris y Gastón Bourdieu, que ya integraba la conducción de Banco Galicia, asumió su presidencia.
No existe una única explicación detrás de nombramientos producidos en compañías y sectores tan diferentes. Pero el movimiento coincide con una discusión que atraviesa hoy a los directorios: las capacidades que permitían conducir exitosamente una empresa durante un período de crisis permanente no necesariamente alcanzan para la etapa siguiente.
Cuando bajar la inflación cambia la gestión
Uno de los efectos menos comentados de la estabilización es que obliga a las empresas a volver a mirar con mayor atención su propia productividad. La inflación elevada puede ocultar ineficiencias. Precios, salarios, costos e inventarios cambian constantemente y buena parte de la rentabilidad puede depender de decisiones financieras, de reposición o de cobertura.
Cuando la nominalidad disminuye, los resultados vuelven a depender en mayor medida de preguntas mucho más elementales: cuánto cuesta producir, cuánto produce cada recurso utilizado, qué procesos agregan valor, qué productos son verdaderamente rentables y dónde existen costos que antes quedaban disimulados.
Para el management supone un cambio importante. Parte del tiempo y del talento que durante años estuvo dedicado a interpretar la macroeconomía empieza a desplazarse hacia el interior de las organizaciones. Productividad, eficiencia, procesos y tecnología recuperan protagonismo.
Pero aparece además otra presión. Una economía más abierta significa que muchas compañías ya no sólo deben competir contra las empresas que conocen desde hace décadas. Costos, calidad, servicio e innovación empiezan a compararse con estándares internacionales. El CEO preparado para defender una posición en un mercado protegido no necesariamente es el mismo que se necesita para competir en uno más abierto.
De administrar lo existente a transformarlo
El fenómeno argentino coincide, además, con una transformación global del trabajo de los máximos ejecutivos.
La inteligencia artificial está dejando de ser un asunto reservado a los departamentos tecnológicos para convertirse en una cuestión de estrategia empresarial.
El AI Performance Study 2026 de PwC, realizado entre más de 1200 ejecutivos de grandes compañías de 25 sectores y distintos países, incluida la Argentina, encontró que apenas el 20% de las empresas concentra más del 70% del valor económico generado hasta ahora por la inteligencia artificial.
La diferencia entre unas y otras no está solamente en disponer de mejores herramientas. Las organizaciones que están obteniendo resultados utilizan la tecnología para modificar procesos, tomar decisiones y transformar la manera en que funciona el negocio.
Para un CEO, por lo tanto, comprender la IA empieza a parecerse menos a una competencia tecnológica y más a una capacidad de gestión. Y eso conduce a otro cambio: el máximo ejecutivo ya no puede pretender ser la persona que más sabe de todos los temas de su compañía.
La complejidad tecnológica, regulatoria y comercial obliga a construir equipos capaces de aportar conocimientos que ninguna persona puede concentrar individualmente.
Un reciente análisis de Spencer Stuart sobre equipos ejecutivos de la Argentina y otros cinco países latinoamericanos encontró que los equipos de conducción altamente alineados consiguen un crecimiento de ingresos más de 50% superior y una rentabilidad 70% mayor que sus pares. La consultora concluye que los CEO de mejor desempeño consideran el desarrollo de su equipo ejecutivo como una inversión deliberada en el futuro de la compañía.
La capacidad de armar, escuchar y conducir equipos empieza así a pesar tanto como la experiencia individual.
La transformación también llega a Recursos Humanos
El cambio no termina en la oficina del CEO. Si cambia lo que una empresa espera de su número uno, inevitablemente empieza a modificarse lo que necesita de quienes conducen el resto de la organización. Una compañía concentrada en sobrevivir requiere determinadas capacidades. Una que pretende crecer, ganar productividad, incorporar inteligencia artificial y competir necesita otras.
La transformación alcanza al CFO, responsables de Recursos Humanos, directores comerciales, responsables tecnológicos y líderes de operaciones. Y eventualmente llega también a los mandos medios.
El PwC 2026 AI Jobs Barometer, construido a partir de más de mil millones de avisos laborales de 27 países, detectó precisamente un fenómeno que parece paradójico: cuanto mayor es la penetración de la inteligencia artificial, mayor resulta la demanda de determinadas capacidades humanas. Liderazgo, creatividad y toma de decisiones aumentan su valor.
Incluso entre los puestos iniciales más expuestos a la IA, la probabilidad de que se exijan habilidades tradicionalmente asociadas con posiciones senior es siete veces mayor.
La tecnología puede realizar cada vez más tareas. Pero eso no necesariamente reduce la importancia de las personas capaces de decidir qué tareas deben hacerse, organizar a quienes las realizan y definir hacia dónde debe avanzar una compañía.
Dos contextos, dos maneras de liderar
Quizás sea demasiado pronto para hablar del final del “CEO de la crisis”. La volatilidad macroeconómica sigue siendo la principal amenaza identificada por los propios empresarios argentinos y la experiencia aconseja no dar por terminada demasiado rápidamente ninguna característica de la economía local. Pero sí parece estar ampliándose la descripción del puesto.
Durante mucho tiempo, una parte sustancial del talento de los ejecutivos argentinos estuvo dedicada a administrar variables que un CEO de otro país difícilmente hubiera encontrado entre sus preocupaciones cotidianas. Esa capacidad de adaptación produjo managers especialmente entrenados para desenvolverse en situaciones extremas.
Ahora se agrega un desafío diferente.
Una encuesta de IDEA conocida en agosto ofrece una señal. Entre 218 ejecutivos consultados, el 80% espera una mejora de la situación económica durante los próximos doce meses. Después de años concentrados principalmente en atravesar la tormenta, las empresas vuelven a hacerse una pregunta diferente: cómo crecer.
Si las expectativas de mayor estabilidad y crecimiento se consolidan, las empresas necesitarán líderes capaces de utilizar esa previsibilidad para planificar, invertir, mejorar productividad, desarrollar nuevos negocios y transformar sus organizaciones.
Saber reaccionar seguirá siendo importante. Pero habrá que volver a saber anticipar.
Después de muchos años en los que la principal virtud de un CEO argentino era conseguir que su empresa atravesara la próxima crisis, su éxito podría empezar a medirse cada vez más por algo bastante diferente: qué hace con la oportunidad cuando la crisis deja de ocupar todo el horizonte.
