En un mundo donde la tecnología redefine todos los sectores, Nera eligió un desafío aun mayor: transformar el corazón del campo argentino. En apenas unos años, esta fintech logró conectar tres universos que rara vez se cruzan: el agro, las finanzas y la innovación digital, con una propuesta que simplifica pagos, financiamientos y procesos que antes eran lentos, burocráticos y analógicos.
En ese ecosistema híbrido y veloz, Ayelen Medici, su directora de Recursos Humanos, encontró su propósito: construir una cultura que equilibre la tecnología con lo humano. “La cultura es el motor de todo lo que hacemos”, asegura. Desde una visión basada en la confianza, la autonomía y el aprendizaje continuo, lidera una estrategia de talento que demuestra que incluso en las fintech, el diferencial sigue siendo la gente.
–Tienen entre manos un proyecto muy interesante: mezclar una industria tradicional como el agro con una fintech, que representa la vanguardia. ¿Qué desafíos significa conquistar talento para esa combinatoria?
–El reto es enorme, más en este momento del mercado laboral. Desde que empezamos a armar Nera, entendimos que la cultura iba a ser el motor de nuestra forma de trabajar, de cómo atraer y mantener talento. La compañía articula tres grandes mundos: el agro, las finanzas y la tecnología. El gran desafío fue lograr que conversen entre sí. Desde el inicio quisimos atraer talento diverso, no sólo gente que conociera el campo o los procesos productivos, sino también perfiles tecnológicos y de negocio. Formamos equipos multidisciplinarios, con lenguaje común y foco en el usuario: el productor.
Hoy tenemos desarrolladores que van al campo a hablar con productores, algo que antes era impensado. Ese puente entre mundos es nuestro gran diferencial: conectar las finanzas, el agro y la tecnología con propósito real.
–¿Cuáles son las herramientas que utilizan para captar talento en Nera?
–El propósito conecta muchísimo. Nosotros buscamos ser líderes en innovación financiera para el agro, y ese propósito lo transmitimos en cada entrevista. Hoy el talento quiere trabajar en empresas que lo movilicen, donde pueda ver su impacto tangible. En Nera fomentamos el aprendizaje continuo, la autonomía y la toma de decisiones. Trabajamos desde la confianza y la transparencia, pilares de nuestra cultura. No son palabras en una pared: las hacemos realidad. Por ejemplo, cada quince días realizamos encuentros abiertos donde el equipo de liderazgo comparte todo: números, logros, errores, aprendizajes. Si algo no se puede comunicar todavía, lo decimos. Esa honestidad geNera compromiso. Además, en los procesos de selección participan varias áreas, no solo Recursos Humanos, para que los candidatos escuchen cómo se vive realmente la cultura desde adentro. Hoy no tenemos problemas para atraer talento, lo cual es una gran noticia.
–El mundo tecnológico está complejo para atraer perfiles. ¿Dónde está el punto crítico para Nera?
–Hoy el foco cambió. La tecnología está al alcance de todos. Cualquiera puede usar herramientas sin ser experto en código. Por eso, más que conocimientos técnicos, buscamos skills y competencias humanas. Necesitamos personas que aprendan rápido, que sean resilientes, que lideren con impacto y se muestren vulnerables. Los saberes técnicos siguen siendo importantes, pero el diferencial está en la curiosidad, la capacidad de desaprender y volver a aprender. Nera es una cultura viva. Estamos siempre adaptándonos al negocio y al mercado, y necesitamos gente que abrace ese cambio con naturalidad.
–En tus definiciones la cultura es un eje central. Nera es una empresa joven que debió construirla desde cero. ¿Cómo fue ese proceso?
–Fue divertidísimo. Participé desde el principio, junto con Marcos Herbin , nuestro CEO. Cuando Nera era apenas un PowerPoint ya sabíamos que la cultura sería el corazón. Queríamos una cultura joven, disruptiva, innovadora. Al principio necesitábamos dinamismo y velocidad para contratar y lanzar productos. Hoy, en cambio, la cultura maduró con la compañía. Si tuviera que definirla en tres palabras, diría que es transparente, dinámica y de aprendizaje. Pero también es evolutiva. No queremos una cultura rígida. Si no cambia, algo está mal. En Nera el movimiento constante es parte del ADN. De hecho, cuando decidimos incorporar inteligencia artificial, lo primero que transformamos fue la cultura, para que pudiera acompañar ese cambio. Y desde el inicio definimos que recursos humanos no sería un área staff, sino un aliado estratégico del negocio. Estamos en cada decisión, cada lanzamiento, cada estructura. Pero la cultura no la hacemos solos: la construimos entre todos, con líderes que habilitan y personas que se animan a transformar.
–¿Cómo es la dinámica de trabajo en una empresa tan joven?
–La empresa nació en plena era del trabajo remoto. En ese momento, si no ofrecías full remoto, quedabas fuera del mercado. Pero también sabíamos que debíamos construir cultura. Entonces tomamos una decisión estratégica: que cada persona elija cómo quiere trabajar. Las oficinas están siempre abiertas. El que quiere ir, va. Y la gente, sola, se autoconvocó dos veces por semana. No tenemos políticas de asistencia ni horarios fijos. Lo que tenemos es confianza. Y funciona increíblemente bien: hay días en que no alcanzan las sillas. Esa libertad nos convirtió en una empresa flexible, moderna y profundamente humana.
–Mencionás que las habilidades más valiosas son las humanas. ¿Qué ves en el mercado respecto a eso?
–Estamos en plena transición. Conviven muchos mundos laborales distintos. Hay quienes se adaptan rápido, quienes están en la bisagra y quienes prefieren no hacerlo, y todos tienen su lugar. El gran gap que veo es la dificultad para desafiar y cuestionar. Muchos dicen que pueden hacerlo, pero cuando se enfrentan a culturas que realmente lo permiten, les cuesta. Buscamos personas que se animen a romper reglas, a desafiar la autoridad, a proponer. Nera tiene jerarquías por estructura, pero los líderes no tienen la verdad absoluta: su rol es habilitar. Evaluamos mucho el potencial, la apertura y la relación con la tecnología como aliada, no como amenaza. Eso define si alguien puede acompañarnos en este cambio.
–¿Cómo evalúan el desarrollo y la capacitación dentro de la empresa?
–Usamos varias técnicas complementarias. Desde entrevistas cara a cara hasta herramientas de inteligencia artificial que miden aspectos conductuales. También mantenemos evaluaciones más tradicionales, como los psicotécnicos, porque creemos que la combinación da una visión más completa del perfil. Una vez dentro de Nera, cada persona construye su propio plan de carrera. Nosotros brindamos las herramientas, pero el impulso es individual. Creamos espacios como los AI Power Minutes: una hora semanal donde toda la empresa, desde el CEO hasta los desarrolladores, comparten aprendizajes sobre inteligencia artificial. Se generan conversaciones riquísimas, aprendizajes colectivos y una cultura curiosa. Fomentamos la curiosidad como valor central: si crece la persona, crece la empresa.
–Otra constante entre los valores que mencionas es el propósito. ¿Cómo logran que no sea sólo un eslogan?
–Es un trabajo constante. Para tangibilizarlo, hacemos que la gente vea su impacto real. Si nuestro propósito es liderar la innovación financiera para el agro, entonces los equipos deben ver cómo eso cambia la vida de un productor. Por eso fomentamos que desarrolladores, financieros o analistas visiten campos, hablen con usuarios, vean cómo sus productos generan valor. También organizamos las Nera talks, donde se comparten testimonios reales de productores y agradecimientos. Cuando un colaborador ve ese impacto directo, el propósito deja de ser un concepto y se convierte en una experiencia emocional. Y eso se nota: vuelven inspirados, orgullosos y mucho más conectados.
–Tenés la fortuna de estar en una empresa vanguardista. ¿Qué sugerencias harías a las organizaciones más tradicionales sobre recursos humanos?
–Primero, que sienten al área en la mesa estratégica. No somos un sector de soporte, somos impulsores del negocio. Y segundo, que se pregunten: ¿tengo la cultura que me va a permitir crecer? ¿Estoy formando líderes vulnerables, capaces de aprender y desaprender? ¿Atraigo, desarrollo y retengo el talento correcto? Las compañías que empiecen a hacerse estas preguntas y a ver cómo la inteligencia artificial puede optimizar procesos serán las que tengan un menor gap de aprendizaje y mayor capacidad de adaptación. El futuro ya está acá. Y las empresas que integren su cultura, su talento y su propósito serán las que lideren el cambio.
