Hay momentos en que el mundo del trabajo se parece a un paisaje que cambia mientras uno lo atraviesa: las montañas se desplazan, los ríos se desvían, los caminos se bifurcan sin aviso. Las organizaciones, acostumbradas a cartografías estables, descubren que sus brújulas tiemblan frente a un territorio que ya no responde a las viejas coordenadas. En ese escenario movedizo, donde la autoridad se vuelve porosa y las expectativas se fragmentan, comprender el clima interno es casi un ejercicio de antropología cotidiana.
En ese punto se vuelve imprescindible la mirada de Carlos De Angelis, sociólogo, docente e investigador de la UBA, especialista en opinión pública, comportamiento electoral y cultura organizacional. Con décadas de estudio sobre la posverdad, la desconfianza y las transformaciones sociales, propone una lectura incómoda pero necesaria: las empresas no sólo deben adaptarse a los cambios, sino reconocer que muchas veces son parte activa de ellos. Y que la distancia entre lo que prometen y lo que realmente ofrecen puede definir el destino de sus equipos.
−¿Qué transformaciones sociales recientes considera más determinantes para entender cómo se reconfigura hoy el mundo del trabajo en la Argentina?
−La revolución tecnológica es el punto de partida. Cambió la forma de vivir, de pensar y de trabajar. Y las empresas reaccionan con mucha lentitud frente a transformaciones que avanzan más rápido que su capacidad de adaptación. La imagen dominante del trabajo ya no es la fábrica con olor a grasa, el obrero fornido y el supervisor vigilando desde una pasarela. Hoy la representación es otra: alguien frente a una computadora, generando innovación en silencio. Incluso la industria dura se volvió laboratorio, con ambientes limpios, precisión quirúrgica y procesos automatizados. La pandemia aceleró todo. Mostró que la gente podía trabajar desde su casa, en pantuflas, y ser más productiva y más feliz. Eso tensionó el viejo modelo de control, basado en la supervisión directa y en la presencia física. Las empresas todavía no terminan de procesar ese cambio cultural.
−Desde la sociología de la opinión pública, ¿cómo impactan la incertidumbre y la fragmentación social en las expectativas laborales?
−La incertidumbre genera identidades laborales inestables. Antes existía la idea de “hacer carrera”, de ascender en una estructura vertical. Hoy predomina lo que llamo “nomadismo laboral”: la gente quiere cambiar de paisaje, no de escalón. No imagina un futuro dentro de la misma empresa, sino una sucesión de experiencias. Y las organizaciones no tienen herramientas para contener a personas que ya no se proyectan en ellas.
−¿De qué manera los cambios en el comportamiento electoral y en las identidades políticas dialogan con nuevas formas de vinculación laboral?
−Las identidades políticas también se volvieron líquidas. Esa volatilidad se traslada al trabajo: menos lealtad, menos sentido de pertenencia, más búsqueda de autonomía. La política y el empleo comparten un clima de sospecha, de “no me comprometo del todo porque no sé qué va a pasar”. Esa fragilidad se siente en los equipos.
−Usted ha estudiado la posverdad y las redes sociales: ¿qué efectos concretos observa en la cultura interna de las empresas?
−Vivimos en la era de la desconfianza. Aunque se hable de transparencia, la información no circula. Las escalas salariales son secretas, los planes de inversión también. La supervisión ya no es directa, pero aparece en formas simbólicas de control. Y esto convive con discursos de horizontalidad que no se verifican en la práctica. La cadena de mando invisible sigue ahí, operando en silencio.
−¿Cómo incide la sobreexposición a discursos intensos y contrapuestos en la confianza, el compromiso y la cohesión de los equipos?
−Cuando la cultura interna se vuelve policial −no hables fuerte, no chateemos esto, salgamos al jardín para que no nos escuchen− la organización entra en un estadio crítico. Aparecen la rotación alta, el pequeño delito, el ausentismo, la enfermedad. Trabajar ahí deja de ser estar en una empresa y pasa a ser estar en una cárcel. La confianza se erosiona y la cohesión se rompe. Y cuando eso ocurre, la productividad cae, pero sobre todo cae el sentido.
−En este contexto, ¿qué nuevas competencias sociales y simbólicas deberían desarrollar los líderes y gerentes de RRHH?
−Tienen que mimetizarse con los trabajadores, entender qué pasa en los pasillos, en el baño, en los gestos mínimos. Y a la vez mantener una distancia analítica, como un psicólogo que escucha sin hundirse. Son parte de la cultura, pero deben leerla desde afuera. Esa doble mirada es clave para intervenir sin quedar atrapados en la lógica interna.
−¿Qué tensiones aparecen hoy entre meritocracia, igualdad de oportunidades y demandas de reconocimiento?
−La tensión central es la distancia entre las promesas y la realidad. Yo lo llamo las promesas de campaña: lo que se dice para atraer talento y lo que realmente ocurre. Cuanto mayor es el gap entre la cultura que la empresa cree tener y la que efectivamente tiene, peor es el desempeño y más rápido empieza la estrategia individual del “¿cómo me voy?”. La meritocracia se vacía cuando la experiencia cotidiana contradice el discurso.
−Desde su experiencia en investigación social, ¿qué indicadores o señales tempranas deberían observar las áreas de RRHH para anticipar conflictos o cambios de clima?
−Los signos son claros: rotación creciente, microdelitos, equipos que no proponen nada, trabajadores que se enferman más, silencio en los pasillos. Cuando la gente deja de sentir entusiasmo, cuando hay que echarlos porque trabajan demasiado tarde, cuando nadie escucha las propuestas de quienes conocen mejor que nadie los procesos… ahí hay señales de alarma. Y suelen aparecer mucho antes de que la Dirección quiera verlas.
−¿Cómo se redefine la noción de autoridad en el trabajo en una sociedad atravesada por la horizontalidad digital y la desconfianza hacia las instituciones?
−La vieja autoridad del supervisor está en crisis, pero la autoridad del control sigue viva en otras formas: la información que no se comparte, los balances cerrados, la opacidad. Se dice que no hay jerarquía, pero la cadena de mando invisible aparece igual. Y si alguien intenta saltearla, el sistema lo castiga hasta que se vaya. La horizontalidad declarada no coincide con la horizontalidad real.
−¿Qué desafíos plantea la polarización social para la gestión de la diversidad y la convivencia en los espacios de trabajo?
−La polarización alimenta la desconfianza y refuerza la idea de que el otro es una amenaza. En ese clima, cualquier diferencia se vuelve conflicto. Las empresas que logran romper esa lógica son las que construyen solidaridad, entusiasmo y alegría. Si en la empresa no hay alegría, hay un problema. La alegría es un indicador organizacional, no un detalle emocional.
−¿Observa diferencias significativas entre lo que las personas dicen esperar del trabajo y lo que efectivamente priorizan en sus decisiones laborales?
−Sí. Muchos dicen querer estabilidad o crecimiento, pero en la práctica priorizan libertad, comodidad, posibilidad de cambiar de paisaje. La lógica de la casa −trabajar cómodo, cortar, volver, moverse− se impuso. Y las empresas empiezan a entender que no pueden competir con eso desde el control. La gente ya no conecta ocho horas seguidas: funciona por pulsos, por momentos de concentración y momentos de dispersión.
−Desde una mirada sociológica, ¿qué errores frecuentes cometen las organizaciones al intentar adaptarse a los cambios sociales?
−Creer que deben copiar modelos ajenos. Si todos quieren ser Google, nadie es Google. Cada empresa tiene que construir su propia camiseta, su diferencial. Y entender que los trabajadores saben más que nadie qué funciona y qué no. Las organizaciones que no escuchan, que se encierran en el secretismo o en la imposición, terminan reproduciendo una cultura argentina muy destructiva: la del no comer ni dejar comer. Las que cambian son las que generan entusiasmo, solidaridad y alegría. Ahí está la verdadera adaptación.
