El fundador de la psicología analítica, el psiquiatra y psicólogo suizo Carl Jung, solía decir que “quien mira hacia afuera sueña, quien mira hacia adentro despierta”. En el mundo del trabajo, esa invitación a la introspección cobra hoy una vigencia particular, cuando las organizaciones empiezan a comprender que el verdadero cambio no se produce sólo ajustando procesos, sino revisando la forma en que se vinculan con las personas. En ese cruce entre negocio, cultura y bienestar se inscribe el recorrido profesional de Luciana Yael Colombo. Lidera equipos con visión estratégica, capacidad de planificación y foco en resultados de excelencia, convencida de que el bienestar, la cultura y el negocio no sólo pueden convivir, sino que deben potenciarse.
Su vocación por acompañar a las personas comenzó a gestarse muy temprano, en el escultismo, un espacio donde el servicio al otro es una forma de estar en el mundo. Allí aprendió el valor de la escucha, del cuidado del grupo y de poner las habilidades personales al servicio de un propósito colectivo. Su llegada al área de recursos humanos no fue lineal ni planificada. Su primer deseo profesional fue la locución, aunque no logró ingresar al ISER. En ese contexto, participó de un programa de pasantías para hijos de empleados en Avon, la empresa donde trabajaba su madre, y fue allí donde tuvo su primer contacto con el sector. Esa experiencia despertó un interés que se transformó en vocación y la llevó a estudiar Relaciones del Trabajo en la UBA.
A lo largo de su recorrido profesional, se desempeñó mayormente en roles generalistas, con una inclinación clara hacia los aspectos más vinculados a la cultura, el liderazgo, el desarrollo y el bienestar. Al mismo tiempo, su perfil estructurado y planificador le permitió aportar método, orden y estrategia a esos espacios, demostrando que lo humano no está desligado de la gestión ni de los resultados. Hoy la convocan especialmente los ámbitos donde personas y negocio se encuentran, desde la construcción de culturas sanas hasta el acompañamiento a líderes y la búsqueda de sentido en el trabajo.
−En un mundo laboral que cambia todo el tiempo, ¿cómo definís hoy el rol estratégico de la gestión de talento dentro de una organización?
−La gestión de talento ocupa hoy un rol profundamente estratégico y necesita estar alineada, de manera genuina, con la dirección de la organización. Cuando la conducción va en una dirección y Recursos Humanos en otra, el resultado suele ser desorden, desgaste y objetivos que no se cumplen. Más que un área de soporte, gestión de talento debe actuar como un articulador entre el propósito del negocio y el propósito de las personas y los equipos. Traducir la estrategia en prácticas concretas y, a la vez, llevar la voz de las personas a la mesa donde se toman decisiones. Esto exige una gran capacidad de escucha, sensibilidad para leer lo que está pasando en la organización y mucha habilidad en el arte de la comunicación. No se trata sólo de diseñar políticas, sino de generar conversaciones que habiliten compromiso, claridad y sentido en contextos cada vez más cambiantes.
−¿En qué momento sentiste que el bienestar de las personas dejó de ser un tema blando y pasó a ser una decisión de negocio?
−Lo comprendí con mucha claridad cuando ocupaba un rol de gerencia en talento y cultura y, por primera vez, fui yo misma quien necesitó condiciones particulares para poder seguir trabajando. Estaba atravesando una situación personal que requería tiempo, cuidado y un ritmo distinto, y la decisión no podía abordarse solo desde lo emocional, tenía que ser estratégica. Acceder a un esquema que me permitiera sostener mi rol, aunque en un formato menos acelerado, hizo posible continuar con el plan de negocios y con los objetivos planteados. La alternativa, la inflexibilidad, no hubiera sido humana ni inteligente desde el punto de vista del negocio. Vivirlo en carne propia me permitió entender que el bienestar no es un beneficio accesorio ni un gesto de buena voluntad, es una condición necesaria para la sostenibilidad de los resultados. Desde entonces, esa convicción orienta mi manera de pensar y diseñar estrategias de gestión de talento.
−El título de Chief Happiness Officer genera curiosidad, pero también cierto escepticismo. ¿Qué creés que la gente todavía malinterpreta de este rol?
−Todavía existe la idea de que el Chief Happiness Officer es una especie de animador organizacional, alguien que viene a poner buena onda u organizar actividades recreativas. Como si su función fuera generar momentos de distracción. Lejos de eso, el rol, al menos como yo lo concibo, tiene una misión mucho más profunda y estratégica. Se trata de crear las condiciones para que cada persona pueda desplegar lo mejor que trae, reconocer su aporte y encontrar sentido en lo que hace. Implica habilitar espacios de reflexión, de conversación genuina, de desarrollo y de disfrute del trabajo bien hecho. No es evitar el esfuerzo ni el conflicto, es acompañar a las personas para que puedan transitarlo de manera más consciente, saludable y alineada con el propósito de la organización.
−¿La felicidad en el trabajo es una responsabilidad individual, organizacional o compartida? ¿Dónde empieza y dónde termina el alcance real de un CHO?
−La felicidad en el trabajo es, sin dudas, una responsabilidad compartida. Las organizaciones tienen la responsabilidad de construir propuestas de valor coherentes, entornos de trabajo saludables y condiciones que habiliten el bienestar. Las personas, a su vez, tienen que poder apropiarse de esas condiciones, involucrarse y asumir una actitud activa frente a su experiencia laboral. El trabajo puede ofrecer un marco alineado a lo que alguien necesita en un determinado momento de su vida, pero la felicidad no se impone ni se garantiza, se construye en ese encuentro entre la propuesta organizacional y la disposición individual. El alcance real de un Chief Happiness Officer está en diseñar y sostener ese marco, habilitar conversaciones, prácticas y decisiones que pongan a las personas en el centro sin perder de vista el negocio. No en hacer felices a los demás, sino en crear las condiciones para que eso sea posible.
−En tu experiencia, ¿qué diferencia hay entre una empresa que habla de bienestar y una que verdaderamente lo integra en su cultura?
−Hoy prácticamente todas las organizaciones hablan de bienestar. La diferencia aparece cuando ese discurso se traduce en decisiones concretas. Integrar bienestar en la cultura implica incorporarlo a la estrategia, a los procesos y, sobre todo, a las prácticas cotidianas de liderazgo. La cultura no cambia por lo que se dice, sino por lo que se hace de manera consistente en el tiempo. Cuando el bienestar es real, se ve en cómo se toman las decisiones, en cómo se gestiona la exigencia, en la escucha y en la disposición a revisar formas de trabajo que ya no funcionan. No es una acción puntual ni un beneficio aislado, es un proceso que requiere planificación, constancia y coherencia.
−¿Puede una organización ser altamente exigente y, al mismo tiempo, emocionalmente saludable?
−Creo que sí. Un cierto nivel de exigencia es necesario, ordena, eleva estándares y cuida la calidad del servicio. El problema aparece cuando la exigencia se vuelve desmedida, permanente o desconectada de las capacidades reales de las personas. El extremo opuesto también es dañino. Evitar conversaciones incómodas o relativizar compromisos no construye organizaciones sanas. La clave está en el equilibrio, sostener estándares altos con reglas claras, objetivos posibles y conversaciones honestas. La salud emocional no se logra bajando la exigencia, sino gestionándola de manera consciente y humana.
−Cuando trabajás con líderes, ¿cuál es la resistencia más frecuente que encontrás frente a la idea de poner a las personas en el centro?
−Muchas veces aparece el temor a que cuidar implique bajar la vara. También surge la tendencia a medir a los equipos con la propia experiencia, como si los contextos no hubieran cambiado. El desafío está en ayudar a los líderes a comprender que poner a las personas en el centro no debilita los resultados, los fortalece. Cuando logran verlo, la resistencia empieza a transformarse.
−Hoy se habla mucho de engagement, pero menos de desgaste silencioso. ¿Qué indicadores suelen ignorarse hasta que ya es tarde?
−El desgaste silencioso se manifiesta en la apatía, en la pérdida de iniciativa, en el cansancio crónico normalizado. También en el silencio, cuando personas que antes opinaban dejan de hacerlo. Otro indicador claro aparece cuando el error deja de doler y el logro deja de alegrar. Si no se habilitan espacios de escucha, estas señales pasan desapercibidas hasta que el desgaste ya está instalado.
−¿Qué debería animarse a cambiar primero un área de Recursos Humanos que quiera evolucionar hacia un enfoque más humano y estratégico?
−Debería animarse a cambiar el lugar desde el cual se posiciona. Dejar de pensarse sólo como área de soporte y asumirse como actor estratégico del negocio. Eso implica pasar de administrar procesos a habilitar conversaciones, revisar prácticas heredadas y animarse a poner sobre la mesa temas incómodos. Cuando Recursos Humanos integra mirada humana con pensamiento estratégico, deja de reaccionar y empieza a anticipar.
−En tiempos de alta flexibilidad laboral, ¿cómo se construye pertenencia sin control?
−La pertenencia hoy se construye desde la confianza, el sentido y la claridad. Las personas buscan autonomía, pero también necesitan saber para qué hacen lo que hacen y cómo su trabajo impacta. Las organizaciones tienen que acompañar, ofrecer marcos claros y espacios de conexión genuina. Cuando la pertenencia se apoya en el propósito compartido, el control deja de ser necesario.
−¿Qué conversación todavía no tuvo el lugar que merece dentro del mundo de la gestión de talento?
−Falta una conversación más honesta y profunda sobre los límites, del trabajo, de la exigencia, de la disponibilidad permanente. También sobre la longevidad laboral y la integración de distintas edades en las organizaciones. Gestionar talento hoy implica animarse a repensar el trabajo en clave de cuidado, diversidad etaria y sostenibilidad humana a largo plazo.
