Según McKinsey & Company, alrededor del 70% de las transformaciones organizacionales fracasan (Common pitfalls in transformations: A conversation with Jon Garcia, 2022). La consultora subraya que el mayor desafío no está en la estrategia o la tecnología, sino en lograr cambios de comportamiento sostenidos y masivos en las personas que integran la organización.
En la misma línea, John P. Kotter, profesor emérito de Harvard, advierte que la mayoría de los procesos de cambio fallan por razones humanas y de liderazgo: no generar un sentido de urgencia, no construir una coalición directiva sólida y no sostener una visión clara en el tiempo (Leading Change, 1996).
Estos hallazgos nos muestran algo fundamental: los grandes procesos de transformación organizacional terminan dependiendo de lo que ocurre en la práctica diaria de cada líder.
Si la transformación fracasa en lo macro, suele ser porque los líderes no logran modificar, sostener o expandir nuevas formas de conversar, decidir y relacionarse en lo micro. Es aquí donde el coaching ejecutivo se convierte en una herramienta estratégica: conecta las exigencias del cambio organizacional con el desarrollo concreto de las competencias humanas que los líderes necesitan para hacerlo posible.
Desde mi experiencia y formación profesional, se pone de relieve una verdad incómoda: lo que define el éxito de una transformación empresarial no es sólo lo que hacemos, sino cómo y desde dónde lideramos ese hacer.
El mundo empresarial actual: complejidad y paradoja
Hoy las organizaciones enfrentan un doble desafío. Por un lado, necesitan ser cada vez más rápidas, ágiles y digitales. Por otro, deben cuidar a las personas en contextos de incertidumbre, fatiga y cambio constante.
Al acompañar a managers y directivos en procesos de coaching ejecutivo individual y grupal, encuentro una paradoja recurrente: muchos líderes sienten que deben mostrarse siempre fuertes y resolutivos, aun cuando internamente atraviesan dudas, temores o frustraciones. Esa imposibilidad de compartir con colegas lo que realmente sienten genera aislamiento, desgaste y decisiones poco efectivas.
En los procesos de coaching, este muro empieza a resquebrajarse. Cuando un líder se habilita a revisar sus creencias, a abrir conversaciones pendientes y a explorar nuevas formas de comunicarse, descubre que su vulnerabilidad no es debilidad: es la puerta hacia una conexión más auténtica y potente con su equipo.
Habilidades clave para liderar en la era actual
Diversos estudios en liderazgo coinciden en que las competencias que marcan la diferencia ya no son únicamente técnicas, sino humanas. Entre ellas:
- Escucha activa y empatía: captar lo que se dice y lo que se calla.
- Gestión emocional: reconocer y regular estados internos para responder en vez de
- reaccionar.
- Delegación efectiva: habilitar autonomía y confianza en los equipos.
- Conversaciones poderosas: generar diálogos que expandan posibilidades en lugar de
- cerrarlas.
- Adaptabilidad: navegar la ambigüedad con flexibilidad.
- Construcción de confianza: sostener la base invisible de cualquier cultura
- organizacional sólida.
El coaching ejecutivo permite desarrollar estas habilidades en contextos reales. No se trata de transmitir teoría, sino de acompañar a cada líder en la práctica de nuevas formas de observar, conversar y decidir.
Preguntas que invitan a detenerse
Como líderes y profesionales de recursos humanos podemos abrirnos a estas preguntas:
¿Qué conversaciones estoy evitando por temor al conflicto?
¿Qué impacto tienen mis palabras en la motivación de mi equipo?
¿Estoy promoviendo un entorno donde otros se animen a dar lo mejor de sí?
¿Qué hábitos de liderazgo necesito desaprender para poder crecer?
El coaching ejecutivo impacta cuando transforma conversaciones, emociones y prácticas corporales de quienes lideran. Ese cambio no queda en la persona: se propaga por las redes de interacción y termina moldeando la forma en que la organización piensa, decide y aprende.
Un director que aprende a formular pedidos claros, declarar prioridades, dar y solicitar feedback fundado y cuidar estados emocionales modifica su propio desempeño. Pero, además, reconfigura las condiciones de posibilidad de su equipo: otros empiezan a replicar la manera de pedir, de prometer, de escuchar; los conflictos se abordan antes; las decisiones llegan con menos fricción. Ese patrón se expande entre pares y proveedores internos. En meses, lo que inició como un cambio individual se vuelve nuevo estándar conversacional.
Un ejemplo de este impacto se evidenció en una gerencia de operaciones, donde el líder evitaba conversaciones difíciles. En coaching, trabajó tres prácticas: pedidos y promesas explícitas con condiciones de satisfacción y fecha; feedback quincenal con juicios fundamentados en hechos y acuerdos de mejora; rituales breves de centrado corporal y chequeo emocional antes de reuniones clave. Los resultados observables a lo largo de un proceso de 6 meses fueron menos malentendidos, reuniones más cortas y mejor coordinación entre áreas. Lo adoptaron dos jefaturas vecinas. En unos meses, la forma de conversar cambió el modo de trabajar del sistema.
En síntesis, el coaching ejecutivo no solo acompaña en el desarrollo de habilidades individuales. Interviene en la matriz conversacional, emocional y corporal de la organización. Por eso su impacto es sistémico: porque cambia la forma en que la organización se habla a sí misma, y al hacerlo, cambia lo que puede lograr.
La autora es Magíster en Coaching y Cambio Organizacional y Coach Ontológica
