La industria del pet food vive un auge global sin precedentes. Según la consultora Euromonitor, el mercado de alimentos para mascotas mueve más de 150 mil millones de dólares al año y crece a tasas cercanas al 7% en América Latina. En la Argentina, datos de la Cámara Argentina de Empresas de Nutrición Animal (Caena) indican que más del 80% de los hogares con perros o gatos compran alimento balanceado, un hábito que convirtió a nuestro país en uno de los más desarrollados de la región en este segmento. En ese escenario, Alican se ha posicionado como un jugador relevante. Con plantas propias en Córdoba –para alimentos secos y húmedos – y más de 200 productos registrados en el Senasa, la compañía apostó desde sus inicios por la categoría súper premium. “Al comienzo, la gestión de recursos humanos no era un problema mayor –analiza Darío Maida Re, founder y uno de los directores de la compañía–: lo clave estaba en los ingredientes y los procesos de calidad”.
–Pero eso ha ido variando con el tiempo…
–Sí. Cambió sobre todo el consumidor, que cada vez exige más. Cuando empezamos hacíamos cinco o seis productos; hoy tenemos más de 200 y somos la empresa con más registros en Senasa. Aparecen ingredientes funcionales para la piel, los riñones o la edad de la mascota, y eso vuelve al alimento muy sofisticado. Para sostenerlo se necesita un equipo grande de innovación, comunicación y marketing, algo que antes no era tan demandante. Ahí surge la dificultad: encontrar el talento adecuado hoy es mucho más complejo.
–Bien, precisamente tienen oficinas en Córdoba y en Buenos Aires. ¿Cómo se maneja esa dicotomía en materia de recursos humanos?
–Hace pocos años teníamos apenas cuatro o cinco personas en Buenos Aires; hoy son más de 15 y seguimos creciendo. A muchas funciones estratégicas e innovadoras es más fácil encontrarlas allí. Esto genera un reto en la gestión: en Córdoba la estructura es más de planta, mientras que en Buenos Aires prevalece el trabajo por proyectos y el home office. Para Recursos Humanos, coordinar realidades tan distintas se volvió más complejo.
–También ha cambiado la verticalidad, ¿verdad?
–Ya no trabajamos en un esquema piramidal. No tenemos gerente general: somos tres directores en áreas distintas que integramos constantemente. Eso obliga a armar blends de talento: personas que no sólo sepan hacer su tarea, sino que tengan compromiso y ganas de crecer. Además, cambió lo que se pide. Antes no era necesario saber inglés o manejar SAP; ahora sí. El trabajo se volvió casi artesanal, y Recursos Humanos debe interpretar estas necesidades para acompañar el futuro de la empresa.
–Si tomo un término que utilizaste, ¿hay algún blend para Alican?
–En cualquier rol hay cuatro funciones: ejecutar, planificar, diagnosticar y controlar. Yo, por ejemplo, soy bueno diagnosticando y planificando, pero malo en ejecutar y controlar. Por eso necesito rodearme de gente que complemente mis carencias. Lo mismo ocurre en la empresa: no alcanza con tener talento interno, muchas veces hay que salir a buscar afuera, incluso en áreas como digital o IT. El desafío es gestionar equipos mixtos, presenciales y externos, y conducirlos hacia un resultado común. Hoy la clave no es sólo la tecnología, que se puede comprar, sino el talento que logremos retener. Recursos Humanos pasó de liquidar sueldos a ser un área estratégica.
–Esto presenta un desafío que es la retención de ese talento. ¿Cómo trabajan en esa cuestión?
–Es difícil. Los jóvenes ya no se quedan por subsistencia, buscan otras motivaciones. Antes pensabas que el soltero era más flexible, hoy quizás se va más rápido; y alguien casado puede estar más estable. Retener talento es complicado: cuando alguien aprende y destaca, le aparecen oportunidades. Y está bien que así sea, porque significa que formamos gente valiosa. El reto es detectar rápido quién tiene potencial de permanencia y acompañarlo.
–Uno de los temas que mencionabas recién tiene que ver con las habilidades blandas. ¿Cuáles considerás fundamentales?
–La primera es trabajar en equipo, dejando el ego de lado. Muchas veces no se trata de lo que uno cree, sino de lo que entiende el consumidor. La segunda es saber enfrentar el fracaso, no paralizarse ni culpar a otros. Cuando entrevisto, suelo preguntar por el mayor fracaso de una persona; la respuesta muestra mucho de su perfil. Además, hay características individuales que ayudan: creatividad, flexibilidad, incluso rasgos personales que permiten adaptarse mejor a ciertas funciones.
–Una de las habilidades que mencionaste es reponerse frente a la frustración, algo que suele señalarse como un déficit en las generaciones jóvenes. ¿Qué opinás?
–Tenemos jóvenes en la empresa, pero no en puestos altos. Ahí suele funcionar mejor alguien con experiencia. Los más chicos aportan mucho en lo digital y lo creativo, en diseño o comunicación, pero para conducir proyectos complejos hoy necesitamos seniority. Es un equilibrio: cada generación suma desde su lugar.
–Alican ha hecho en muy poco tiempo una transformación importante, incluso hacia un liderazgo en el segmento premium. ¿Eso impactó en materia de recursos humanos?
–Sí, porque la relación de las personas con sus mascotas se modificó: pasaron de estar en el patio a ser parte de la familia. La alimentación acompañó esa evolución, y hoy desarrollamos productos de alto valor que mejoran la calidad de vida. Esto repercutió en nuestro estilo de gerenciamiento. La adaptación fue progresiva, guiada también por las recomendaciones veterinarias. Siempre apuntamos al segmento más alto, donde compiten multinacionales como Royal y Purina. Antes no teníamos ni tecnología para hacer alimentos para gatos; hoy el 30% de nuestra producción es para ellos. La transformación nos obligó a sumar talento preparado para innovar y sostener ese crecimiento.
Agradecemos la colaboración del Hotel Madero en la realización de este reportaje.
