En un mundo en constante cambio, moverse ya no es una metáfora. Así lo entiende Marcos Ramallo, un apasionado del deporte y del trabajo con las personas, que hoy lidera el equipo de Recursos Humanos y Cultura de Southbay, el distribuidor oficial de Nike. Parte del grupo Regency, con sede en Panamá, es el primer partner que tuvo Nike en el mundo y opera hace más de 40 años en América Central. Hace tres años, cuando Nike decidió retirarse de varios mercados, Regency tomó la operación de Argentina y Uruguay. Hoy Southbay es el distribuidor oficial de Nike en estos países.
Con más de 24 años de experiencia en distintas multinacionales, Ramallo llegó a la compañía para acompañar un proceso de transformación profunda: el paso de ser una operación directa de Nike a convertirse en una empresa con ADN propio. “Estamos escribiendo de nuevo la historia”, dice con entusiasmo. No se trata sólo de cambiar procesos o estructuras, sino de construir una nueva cultura donde la pasión y el movimiento son mucho más que palabras: son el corazón del equipo.
−¿Con qué desafíos en materia de Recursos Humanos te encontraste al llegar?
−Además del contexto general que vivimos los argentinos, el principal reto fue el cambio cultural. Pasamos de ser una empresa de estructura multinacional a una administrada por una familia, y eso implicó escribir una nueva historia. Tenemos el respaldo de una marca enorme como Nike, pero hacia adentro estamos transformando la compañía.
−¿En qué áreas se reflejó ese proceso?
−Tuvimos que cambiar sistemas, procesos, y sobre todo la cultura. Iniciamos un camino de rebranding para contarle al mundo quiénes somos. A través de focus groups y profesionales rediseñamos nuestro logo: nuestra “S”, una N invertida en color naranja, con forma de llama. Ese símbolo representa lo que somos: pasión y movimiento. Ese fue el punto de partida. Luego trabajamos en nuestros valores, tomando la base de Nike y reformulándolos hasta llegar a los cinco que hoy nos definen: ganamos en equipo, tomamos la delantera, jugamos limpio, cada jugador cuenta y dominamos el juego.
−¿Cómo logran que esos valores se vivan en el día a día?
−Te doy un ejemplo: para aterrizar el valor “ganamos en equipo” hicimos una competencia interna con dos bicicletas fijas, una por piso, para ver cuántos kilómetros hacían en dos horas. Fue increíble: se armó hinchada, turnos, la gente de IT conectó una pantalla para mostrar el marcador, nadie dejó de pedalear. Esa energía es parte de nuestra identidad.
−En este proceso, pusiste en juego tu experiencia previa. ¿Qué habilidades fueron clave?
−La principal fue escuchar. Cuando venís de empresas grandes parece que sabés lo que hay que hacer, pero cada organización es única. En Southbay realmente escuchamos a la gente. Por ejemplo, en el mes de la salud queríamos llevar frutas y hacer actividades simples, pero los empleados se apropiaron del tema: nos involucramos con el Garrahan, donamos sangre, se armó un Running Team y hoy nos piden participar en maratones. La cultura de puertas abiertas no es discurso, la vivimos.
−Volvamos a los valores. Mencionaste “tomamos la delantera”. ¿Qué significa en la práctica?
−Tiene que ver con la autonomía y la agilidad. En empresas grandes, una decisión puede tardar mucho; acá, si hay una oportunidad, la ejecutamos. Un ejemplo fue un pop-up store que montamos en un mes. Esa rapidez genera entusiasmo y sentido de logro. Creamos el espacio Café con Fede, donde nuestro gerente general invita a los empleados a proponer ideas. De ahí surgieron tres proyectos: “Mis primeras Nike” (un voucher de bienvenida para que cada nuevo colaborador se haga de su primer par); “South Studio”, un podcast interno para conocernos entre áreas, y la reactivación de ventas corporativas. Todo autogestionado por empleados. Eso es cultura viva.
−Esa flexibilidad parece clave para gestionar talento.
−Totalmente. Pero también hay que marcar límites claros. Comunicamos los resultados del negocio de forma transparente en reuniones trimestrales. Eso ayuda a alinear iniciativas con los objetivos estratégicos. Escuchar a la gente es clave, pero también lo es ser socios del negocio.
−Con una marca tan atractiva como Nike, ¿cómo viven el fenómeno de la rotación?
−No somos ajenos al contexto, pero estamos construyendo nuestra propuesta de valor al empleado escuchando a la gente. En focus groups y encuestas de clima aparece muy fuerte la confianza, la autonomía y el liderazgo cercano. Todavía estamos formalizando todo eso, pero ya se percibe tanto en entrevistas como en el clima interno.
−¿Cómo miden los resultados en términos de cultura?
−Lo hacemos a través de la encuesta de clima anual y otra a mitad de año, con preguntas atadas a los valores. También evaluamos desempeño por el qué y el cómo, y reducimos de 12 a 7 competencias para hacerlo más simple. Ahora queremos vincular esas competencias con planes de capacitación, upskilling e inteligencia artificial.
−¿Cómo trabajan la atracción y retención del talento?
−Antes nadie nos conocía como marca empleadora. Hoy tenemos página web, presencia activa en LinkedIn (pasamos de 20 mil a casi 60 mil seguidores) y mostramos nuestra identidad: con 18 tiendas, ocho abiertas en los últimos dos años, más de diez aliados estratégicos y 800 puntos de venta en todo el país, además de ecommerce en Argentina y Uruguay. Eso nos da visibilidad y atracción. Hoy recibimos más de 400 postulaciones por búsqueda.
−¿Cómo equilibran resultados inmediatos con desarrollo a largo plazo?
−Creemos que cada persona es dueña de su carrera. Nosotros brindamos herramientas, charlas de feedback, acompañamiento técnico o con coaches, pero cada uno gestiona su propio crecimiento. El líder escucha, guía y apoya, pero el protagonismo es individual.
−¿Qué lugar ocupa la innovación en tu estrategia de Recursos Humanos?
−Central. Tuvimos que armar todo el ecosistema desde cero. Hoy usamos plataformas con inteligencia artificial para filtrar CVs, implementamos comunicación digital interna y creamos un mural donde los empleados comparten tanto noticias como logros personales. Por ejemplo, los equipos de fútbol que juegan el Torneo Pasión o quienes corren la maratón de 21K publican sus resultados ahí. Eso fortalece la conexión entre lo formal y lo informal.
−La pasión es un valor fuerte en Southbay. ¿Tiene su lado B?
−Sí, hay que controlarla. El día de las bicicletas, por ejemplo, hubo que frenar a algunos porque la competencia se puso tan intensa que se olvidaban del físico. Pero prefiero tener que frenar la pasión antes que tener que empujarla.
−La pasión es clave en el deporte. ¿Qué otros valores deportivos trasladan a la empresa?
−El movimiento. Somos inquietos, curiosos, no nos conformamos. Vemos una oportunidad y vamos por ella. En el pop-up te encontrás al de tecnología conectando el sistema y al de visual merchandising ajustando una góndola: todos remando juntos, literalmente.
−¿Qué desafíos ves en el corto plazo para tu área?
−Consolidar todo lo que hicimos en estos dos años. Si no lo transformamos en resultados con indicadores claros, se puede diluir. Queremos estabilizar los procesos, como el de desempeño, seguir mejorando y comunicar más lo que hacemos. En Recursos Humanos hacemos mucho y contamos poco, y eso también hay que cambiarlo.
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