Una empresa puede fabricar alimentos, vender electrodomésticos, producir acero o prestar servicios. Pero ¿qué ocurre cuando una parte importante de su rentabilidad puede conseguirse sin hacer ninguna de esas cosas?
El ministro de Economía, Luis Caputo, introdujo esta semana una provocación sobre el funcionamiento de las empresas argentinas que excede largamente la discusión económica. Durante su participación en la cumbre “Vientos de Cambio”, organizada por la Fundación Libertad y Progreso, el ministro sostuvo que durante muchos años la Argentina generó incentivos para que las compañías prestaran tanta o más atención a las oportunidades financieras que a su propio negocio.
Y relacionó además ese fenómeno con una transformación dentro de las organizaciones: el creciente poder del CFO, el director financiero, que en muchos casos terminaba convirtiéndose en CEO.
El cuestionamiento de Caputo no apuntó al trabajo habitual de un responsable financiero, sino que su planteo giró sobre qué sucede cuando la posibilidad de ganar dinero con bonos, tasas de interés, instrumentos del Banco Central u otras alternativas financieras deja de ser una actividad complementaria y empieza a competir en importancia con producir, invertir, innovar o conquistar clientes.
Cuando las finanzas se vuelven demasiado atractivas
La Argentina ofreció durante años condiciones excepcionales para que eso pudiera ocurrir.
Una economía con alta inflación, tasas de interés elevadas, sucesivos controles cambiarios y un Estado con enormes necesidades de financiamiento generó periódicamente instrumentos con rendimientos extraordinarios.
Las Leliqs fueron probablemente uno de los símbolos más reconocibles de ese sistema. Eran instrumentos emitidos por el Banco Central y colocados entre entidades financieras, en un esquema que llegó a acumular enormes pasivos remunerados y tasas nominales extremadamente altas. Pero el fenómeno fue más amplio que un instrumento determinado.
Bonos, letras, plazos fijos, diferencias entre tasas, movimientos del dólar y distintas alternativas de inversión ofrecieron durante diferentes momentos oportunidades de rentabilidad que podían resultar extraordinariamente atractivas frente a una inversión productiva.
Para una empresa, la comparación no era abstracta. Invertir en una nueva planta, comprar una máquina, desarrollar un producto o abrir un mercado implica inmovilizar capital, asumir riesgos y esperar meses o años para obtener un retorno. Una colocación financiera podía ofrecer, en determinados momentos, una rentabilidad importante en plazos mucho más cortos y sin afrontar buena parte de esos riesgos empresariales. Es esa alteración de los incentivos la que está en el centro de la crítica de Caputo. ¿Para qué producir si las finanzas pagaban más?
La pregunta puede resultar incómoda, pero describe un problema económico conocido: si el rendimiento financiero ajustado por riesgo supera persistentemente el retorno esperado de una inversión productiva, el incentivo para invertir disminuye. Para una compañía, además, existe un costo de oportunidad. El capital destinado a comprar una máquina no puede utilizarse simultáneamente para comprar un bono. El dinero invertido en ampliar una fábrica queda comprometido durante años. El colocado en un instrumento financiero puede tener una disponibilidad mucho mayor.
Cuando esa ecuación se mantiene durante suficiente tiempo, puede empezar a influir no solamente sobre las inversiones sino sobre la propia cultura empresarial. La atención de los equipos directivos comienza a desplazarse hacia aquello que genera resultados. Y si una porción relevante del resultado proviene de decisiones financieras, Finanzas inevitablemente gana poder dentro de la organización.
Del CFO al CEO
Ahí aparece la segunda parte de la observación de Caputo: su referencia a los CFO que terminaban convertidos en CEO. La hipótesis es interesante desde la gestión del talento. Las organizaciones tienden a premiar las capacidades que consideran más determinantes para sus resultados. Una compañía cuyo crecimiento depende fundamentalmente de desarrollar nuevos productos probablemente otorgará enorme relevancia a ingeniería, tecnología o innovación. Una empresa obsesionada con conquistar consumidores dará protagonismo a las áreas comerciales y de marketing.
Si una parte extraordinariamente importante del resultado depende de decisiones financieras, quienes saben tomar esas decisiones adquieren naturalmente mayor influencia. La macroeconomía puede terminar así produciendo un efecto puertas adentro: no solamente modifica dónde coloca una compañía su dinero, sino también qué ejecutivos acumulan poder, qué capacidades se premian y qué trayectorias tienen mayores posibilidades de alcanzar la conducción.
Qué pasa en el mundo
El ascenso de los CFO hacia la conducción de las compañías no es, por supuesto, una particularidad argentina. A nivel internacional está ocurriendo incluso lo contrario de lo que podría suponerse a partir de la crítica de Caputo: cada vez más directores financieros llegan a CEO.
Según un relevamiento de Crist Kolder Associates, en 2025 el 10,26% de los CEO de las compañías Fortune 500 y S&P 500 había llegado directamente desde el puesto de CFO, la proporción más alta de la última década.
Pero la explicación predominante es diferente. En las grandes corporaciones globales, el CFO fue ampliando sus responsabilidades hacia estrategia, adquisiciones, asignación de capital, tecnología, gestión de riesgos y planificación. Desde esa posición obtiene una visión transversal de la compañía que puede prepararlo para asumir la dirección general.
También en la Argentina, apenas unos días antes de las declaraciones de Caputo, LIDE Argentina y BDO realizaron un encuentro denominado “El camino de CFO a CEO”, en el que analizaron precisamente esa evolución profesional.
