Con un enfoque que combina impacto temprano y sostenibilidad a largo plazo, Celeste Alasino se especializa en rediseñar sistemas organizacionales desde la lógica del valor. Su perspectiva integra métodos, estructuras, procesos y cultura de manera armónica, y se apoya en una participación activa en comunidades de agilidad y desempeño empresarial.
Además, como formadora en training hubs, impulsa la implementación efectiva de OKR (Objectives and Key Results u Objetivos y Resultados Clave), brindando a los equipos herramientas concretas para alcanzar y superar sus metas estratégicas. Para ella el valor diferencial de un enfoque organizacional basado en valor frente a enfoques tradicionales está en el cambio de lente. “Las organizaciones tradicionales se preguntan qué hacen −afirma−. Las basadas en valor se cuestionan qué impacto generan. Una heladería no vende helados: crea momentos felices. Un equipo de marketing no ejecuta campañas: amplifica una propuesta de valor. Cuando cambia la pregunta, cambia todo. Se modifican las decisiones, la creatividad y la cultura. Aparece algo más profundo: descubrir cuál es el verdadero negocio detrás del negocio. Muchas empresas creen saber a qué juegan, pero no siempre conocen el mercado real que impactan.
−Te gusta mencionar a Starbucks como un ejemplo clásico…
−Sí, porque parece que vende café, pero su verdadero valor económico está en los programas de fidelización y el capital que moviliza a través de ellos. Muchas organizaciones no saben realmente a qué están jugando. En cada intervención propongo tres preguntas: ¿qué impacto generamos realmente? ¿Cuál es el negocio detrás del negocio? ¿Qué mercado estamos verdaderamente afectando? Esa conversación, por sí misma, eleva la calidad de las decisiones.
−¿Cuáles son los principales desafíos al implementar soluciones organizacionales personalizadas?
−El principal desafío es el esfuerzo y el timing. Personalizar implica pausar para diseñar. Muchas organizaciones, especialmente las más pequeñas, están enfocadas en la caja, el volumen y la urgencia. Priorizan el corto plazo para ganar hoy. Eso puede funcionar en determinados contextos, pero necesitamos construir con mirada de largo plazo. Más aun en un escenario de mayor expectativa de vida: las empresas que sólo buscan caja inmediata no están jugando estratégicamente. Además, el mundo de la consultoría también está cambiando. Pasamos por distintas etapas. Primero, marcos rígidos; luego, frameworks más flexibles; más tarde, una mirada sistémica orientada a escalabilidad y estrategia. Hoy el verdadero desafío es desarrollar habilidades para que la entidad se autoorganice alrededor del valor. Ya no se trata de implementar una estructura, sino de diseñar un sistema adaptativo que evolucione por sí mismo. Esto conecta con una lógica más amplia de la vida contemporánea: modelos más self-service, más autonomía y más foco en el desarrollo de habilidades para que cada sistema aprenda. Las organizaciones están entrando en esa misma dinámica.
−¿Podrías compartir un caso donde este enfoque haya generado resultados concretos?
−Un caso reciente es el de Fundación Córdoba Mejora, particularmente interesante por su complejidad, ya que no se trata de una organización con fines de lucro tradicionales. Ingresamos con un marco metodológico claro de rediseño organizacional. Sin embargo, rápidamente comprendimos que el marco sirve más al consultor que al cliente cuando se impone con rigidez. El verdadero rediseño no fue organizacional. Fue cambiar la forma en que la organización piensa y prioriza. Pasamos de ver la estructura como algo estático a entenderla como un sistema dinámico que se reajusta cada vez que cambia la estrategia. Trabajamos en rediseño de procesos, ajuste tecnológico alineado a la cadena de valor, definición de una North Star para priorizar soluciones de impacto, implementación de OKR para integrar estrategia con ejecución, principios Lean con procesos livianos y estructuras jerárquicas mínimas, y un modelo adaptable con equipo interno capaz de sostener método y gestión del cambio. Un aprendizaje clave fue el timing de implementación. No impusimos cronogramas. Observamos el sistema, su permeabilidad y su nivel de energía, y aplicamos la tensión justa para que evolucionara. Hoy la fundación mide el tiempo desde la toma de decisión hasta su ejecución, tiene claridad sobre roles e impacto, distingue decisión de conversación, mejoró su eficiencia y experiencia, y fortaleció su narrativa interna: cada persona conoce su propósito y mejora con autonomía. No rediseñamos la organización. Rediseñamos la matriz desde la cual se entiende la organización.
−¿Qué rol juegan los OKR en esta transformación?
−Son un marco que muchas organizaciones desean implementar, pero a veces funcionan como excusa para empezar a mirarla como unidad generadora de valor. No todas las empresas necesitan OKR. Algunas necesitan KPI (Key Performance Indicator, o indicador clave de desempeño). Otras, simplemente orden. Lo que todas necesitan es claridad estratégica. Un OKR bien implementado obliga a priorizar, a decidir qué no hacer y a conectar estrategia con ejecución. Eso no sucede cuando la organización sólo declara que necesita OKR. Sin datos estratégicos en tiempo real, el modelo pierde potencia. Hoy existe abundancia de datos, pero escasez de datos relevantes. Antes de escribir un OKR, planteamos tres preguntas:¿este negocio está en caja o está aprendiendo? ¿Genera impacto de corto o de largo plazo? ¿Tenemos datos que realmente nos permitan decidir?
−Velocidad de decisión. ¿Por qué es tan importante?
−Porque hablar no es decidir. Muchas organizaciones creen que están tomando decisiones cuando en realidad sólo están conversando temas. Cuando ingreso en una organización solicito cuatro métricas: el tiempo desde que se toma una decisión hasta que se ejecuta; la cantidad de decisiones que toma el board y cómo se distribuyen hacia abajo; la proporción del negocio entre caja y aprendizaje; y la claridad sobre qué unidades están en horizonte uno y cuáles en horizonte tres. La velocidad de decisión es uno de los mejores indicadores de salud organizacional. Si la decisión tarda en implementarse, el sistema presenta fricciones.
−¿Cómo puede RR.HH. convertirse en un socio estratégico real?
−Estando en el directorio y trabajando con métricas de negocio. El talento es una ventaja competitiva y no puede gestionarse desde una lógica reactiva. RR.HH. necesita medir densidad de talento, instalar orientación a resultados, diseñar sistemas que habiliten crecimiento, integrar inteligencia artificial con retorno de inversión y abordar la cultura como motor estratégico. La organización requiere sistemas que habiliten, no que limiten.
−¿Qué impacto tiene la inteligencia artificial en este nuevo paradigma organizacional?
−Cambia el modelo desde el cual se observa a la organización. Así como la tecnología mejoró la densidad de talento durante el boom digital, hoy la IA invita a repensar los equipos como desarrolladores de pensamiento crítico, apalancados en herramientas que gestionan complejidad analítica. La escala de la solución ofrecida al mercado depende cada vez más de la capacidad del talento para gestionar herramientas digitales que de la contratación masiva de personas. Este proceso requiere tiempo, responsabilidad y madurez. No se trata de adoptar la IA por moda, sino de comprenderla como una carrera estratégica. Implica asumir dimensiones filosóficas y éticas para implementarla correctamente.
−Mirando hacia el futuro, ¿cómo visualizás la evolución de las organizaciones?
−Las que mejor funcionan hoy no son las más estructuradas, sino aquellas que mejoran de manera constante, sin necesidad de reestructurarse permanentemente. La ambigüedad bien gestionada genera ventaja. El consultor del futuro no implementa marcos, sino que diseña sistemas que aprenden. El líder del futuro no controla estructuras: orquesta sistemas complejos orientados a valor. El CEO necesitará alta capacidad de visión, comprensión profunda del mundo digital y amplitud humana. Hemos pasado de estructuras rígidas a marcos flexibles, luego a miradas sistémicas y finalmente a sistemas vivos. El desafío ya no es rediseñar organigramas, sino hacerlo en la forma en que la organización se piensa a sí misma. Cuando una entidad se reconoce como un sistema dinámico de generación de valor, mejora su eficiencia, su experiencia, su narrativa interna, su velocidad y su impacto. Eso no es teórico: es medible.
