Existe una conversación que suele ser incómoda y, como tal, tiende a posponerse. A veces por sus implicancias emocionales; otras, porque se percibe como un tema lejano; o simplemente porque, de manera consciente o no, se prefiere evitar.
Sí, me refiero a la planificación de la sucesión en las empresas familiares. Esa conversación que todos saben que hay que tener y que casi nadie quiere empezar.
Durante años, la empresa suele crecer alrededor de una figura central que concentra las decisiones, las relaciones comerciales, el conocimiento del negocio e incluso la cultura organizacional. Esa concentración puede resultar eficaz en las primeras etapas, pero con el tiempo se convierte en uno de los principales riesgos para la continuidad. Es probable que esa figura central, que suele ser la de su fundador, conozca el negocio mejor que nadie. Pero ya sabemos lo que sucede cuando el conocimiento no se comparte: el fundador indispensable termina siendo, en realidad, el mayor riesgo para la continuidad de su propia empresa.
La pregunta que muchos se hacen es quién heredará la empresa. Pero esa es una pregunta de corto plazo, porque lo verdaderamente importante es quién está preparado para gestionarla. Las acciones se heredan. El liderazgo, no. ¿Estará preparada la organización para funcionar cuando el fundador ya no sea quien tome todas las decisiones? O, dicho de manera más cruda: si mañana el fundador no pudiera estar, ¿la empresa abriría sus puertas el lunes?
Los conflictos tan temidos
Cuando no existe un plan de sucesión claro, aparecen conflictos familiares, incertidumbre entre los colaboradores clave y tensiones que terminan afectando la gestión diaria. Y así, empresas que sobrevivieron a crisis, devaluaciones y cambios de mercado terminan naufragando en una sobremesa familiar.
La sucesión en el mando, en la gestión y en la toma de decisiones de una empresa no es algo que ocurra simplemente por lazos de sangre, ni un hecho que se resuelva de la noche a la mañana. Debe existir un protocolo escrito, avalado por el directorio, que establezca las condiciones sucesorias: el nivel de formación, la experiencia dentro y/o fuera de la empresa y las competencias que deberían desarrollar los posibles sucesores.
No todos los hijos quieren liderar la empresa. No todos los familiares están preparados para hacerlo. Y, sobre todo, no siempre la mejor decisión es que la dirección quede en manos de un miembro de la familia. El apellido puede abrir la puerta, pero no debería alcanzar para sentarse en la cabecera de la mesa.
Las empresas familiares más sólidas suelen entender que preservar el legado no significa necesariamente conservar las mismas estructuras de gestión. El legado está en los valores, en la visión de largo plazo y en la capacidad de adaptarse para seguir creciendo.
Transiciones naturales
Las organizaciones que se preparan para esta transición con tiempo, de manera natural, y que cuentan con protocolos de sucesión bien definidos, pueden asegurar la continuidad de la gestión y el crecimiento preservando los valores y la cultura. Lo hacen de la mano de sucesores que se fueron formando durante años en herramientas de gestión y liderazgo, mientras la generación anterior todavía conducía.
Estos procesos requieren siempre de ayuda externa: profesionales especializados en análisis organizacional, con experiencia en empresas familiares. Porque es muy difícil ser objetivo cuando el organigrama coincide con el árbol genealógico.
Una empresa verdaderamente sostenible es aquella que puede trascender a quienes la crearon. Al fin y al cabo, el mejor legado que puede dejar un fundador es haberse vuelto prescindible.
El autor es Director de recursoshumanos.com.ar
