El feedback es una de las herramientas más nombradas en el mundo organizacional y, paradójicamente, una de las menos ejercidas con conciencia y efectividad. Según Deloitte Insights (2024), el 58% de las personas afirma no recibir retroalimentación clara y frecuente sobre su desempeño. No se trata de un dato menor: la ausencia de feedback genera ambigüedad, desmotivación y una acumulación de errores que podrían haberse prevenido con conversaciones oportunas.
Quizás el problema del feedback no es principalmente técnico, sino emocional y relacional. Dar feedback implica involucrarse, hacerse cargo del vínculo y asumir el riesgo de decir algo que tal vez el otro no quiera escuchar, o que a uno mismo le resulta incómodo expresar. Muchas veces, los líderes saben qué deberían decir, pero no logran saber cómo decirlo sin tensionar la relación o generar defensividad.
Las personas crecen en climas de aceptación, respeto y autenticidad, no bajo el juicio o la descalificación. Cuando el feedback se apoya en una emocionalidad de control, superioridad o temor al conflicto, suele vivirse como ataque o castigo, aun cuando la intención declarada sea “ayudar a mejorar”.
Investigaciones como el Project Aristotle de Google refuerzan esta mirada: la seguridad psicológica es el principal predictor de equipos de alto desempeño. Allí donde las personas sienten que pueden equivocarse, preguntar y recibir observaciones sin ser humilladas ni etiquetadas, el feedback se transforma en una verdadera oportunidad de aprendizaje.
¿Qué puede hacer un líder para dar feedback de manera asertiva? Desde una mirada ontológica y práctica, algunos principios clave:
- Cuidar el punto desde el cual habla: no se trata de “corregir personas”, sino de observar conductas y resultados concretos, separando hechos de interpretaciones.
- Elegir el momento y el contexto: el feedback requiere presencia, privacidad y disposición emocional, no apuros ni escenarios de tensión.
- Hablar desde el impacto y no desde el juicio: expresar cómo determinada acción afecta al equipo, al proceso o al objetivo común.
- Abrir la conversación: el feedback no es un monólogo, sino un espacio de escucha mutua y construcción compartida.
- Sostener coherencia: no hay feedback efectivo si no hay consistencia entre lo que se dice, lo que se espera y lo que se modela con el propio accionar.
El desafío del liderazgo actual no es “dar más feedback”, sino transformarlo en una conversación de aprendizaje y desarrollo, y no en un mero trámite evaluativo. Esto requiere entrenamiento emocional, coherencia interna y una cultura donde el error sea fuente de reflexión y mejora, no de amenaza.
Porque, en definitiva, sin feedback honesto y cuidado, no hay crecimiento posible, ni para las personas ni para las organizaciones.
La autora es coach empresarial en Kairos Consulting.
