Días atrás escuché a una joven empresaria afirmar que, si sus colaboradores esperaban las cinco de la tarde para retirarse, esa empresa no era para ellos y eso no era compromiso.
La frase no sorprende por excepcional. Sorprende por frecuente.
En muchos entornos laborales circulan ideas similares: “Siempre disponible”, “No puedo ni debo soltar la compu”, “Duermo con el celular al lado por si surge algo”. Se dicen con naturalidad, a veces incluso con orgullo, como si la hiperconectividad fuera prueba de responsabilidad.
Pero existe una diferencia sustancial entre trabajar con intensidad y vivir en aceleración permanente. Y en esa diferencia muchas organizaciones están perdiendo talento, energía y, en lo más profundo, personas.
Cuando el costo ya tiene números
La cultura del 24/7 no es neutral. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) advirtió en 2026 que más de 840.000 personas mueren cada año por afecciones vinculadas a riesgos psicosociales en el trabajo −jornadas excesivas, inseguridad laboral, acoso−, lo que equivale a unas 2.300 muertes diarias.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) también señaló que trabajar más de 55 horas semanales incrementa el riesgo de accidente cerebrovascular en un 35% y el de cardiopatía isquémica en un 17%. Estas cifras no son abstracciones estadísticas. Son la expresión medible de un modelo cultural que todavía muchas organizaciones no se animan a revisar.
Existe una lógica silenciosa pero profunda en la aceleración crónica: cuando el trabajo coloniza todos los espacios disponibles, los otros ejes de la vida comienzan a reducirse.
La creatividad, el pensamiento estratégico y la capacidad de decidir bien no son recursos infinitos. Requieren descanso, distancia, foco y variedad de experiencias. Sin esos factores, lo que parece eficiencia de corto plazo se transforma en deuda cognitiva y emocional que tarde o temprano la organización termina pagando.
No siempre aparece en una planilla. Aparece en líderes reactivos, errores repetidos, conversaciones pobres, equipos agotados, innovación superficial y personas que cumplen, pero dejaron de comprometerse.
Las organizaciones que revisaron el paradigma
Algunas empresas y países decidieron cambiar antes de que el costo fuera irreversible.
Microsoft en Japón implementó una semana laboral de cuatro días y reportó mejoras significativas en productividad. En Islandia, los ensayos de reducción de jornada demostraron que era posible mantener o mejorar resultados trabajando menos horas. En el Reino Unidos, una prueba piloto con decenas de empresas concluyó que la mayoría decidió sostener el nuevo esquema tras finalizar la experiencia.
La variable decisiva no fue sólo el tiempo libre. Fue lo que ese tiempo protegió: foco, energía, perspectiva y capacidad de renovación. Dicho de otro modo, cuando las personas pueden honrar prioridades fuera del trabajo, también honran mejor las del trabajo.
Lo más complejo no es la aceleración en sí. Es su naturalización. Cuando trabajar hasta tarde se vuelve norma implícita, cuando no responder un mensaje en domingo genera ansiedad, cuando descansar requiere justificación, la cultura dejó de ser un activo y comenzó a operar como factor de riesgo.
Las señales aparecen rápido. Insomnio, contracturas, hipertensión, trastornos digestivos, irritabilidad o fatiga persistente. Sin embargo, muchas veces no se leen como alertas tempranas de un sistema excedido, sino como costos inevitables del éxito.
Y allí Recursos Humanos tiene una oportunidad estratégica. No sólo contener consecuencias, sino rediseñar conversaciones, indicadores y prácticas. No preguntar únicamente cuántas horas trabaja un equipo, sino qué está sacrificando para sostener esa disponibilidad.
Velocidad sostenible: el indicador que falta
La velocidad no es el problema. El problema es la velocidad sin pausa, sin sentido y desconectada de aquello que hace valioso al trabajo. Las organizaciones que comienzan a medir no solo productividad inmediata, sino sostenibilidad del rendimiento en el tiempo, descubren algo contraintuitivo: las personas que cuidan sus distintos ejes de vida suelen rendir mejor, innovar más y comprometerse de manera más genuina.
La aceleración que no se cuestiona no es cultura de alto desempeño. Es ruido confundido con movimiento. Y muchas veces ese ruido termina apagando exactamente aquello que se quería encender.
La autora es consultora en Arquitectura Organizacional y Liderazgo por Valores. Fundadora de Human Teal Evolution, acompaña a empresas, líderes e instituciones en transformación cultural, bienestar sostenible y toma de decisiones en contextos complejos.
