En la agenda actual de Recursos Humanos conviven desafíos estructurales: retener talento en mercados competitivos, gestionar equipos híbridos, prevenir el burnout y sostener culturas diversas sin erosionar el rendimiento. En ese escenario, la conversación sobre bienestar dejó de ser periférica para ocupar un lugar estratégico. Sin embargo, todavía persiste una brecha entre el discurso y la práctica cotidiana.
Una de las tensiones más frecuentes en las organizaciones no se vincula con la falta de capacidad técnica, sino con la dificultad para comunicar expectativas, desacuerdos y límites de manera clara. Equipos que evitan conversaciones incómodas, líderes que confunden firmeza con agresividad, colaboradores que aceptan cargas de trabajo excesivas por temor a quedar mal. El resultado es conocido: resentimiento, bajo compromiso y deterioro del clima laboral.
La asertividad, entendida como la capacidad de expresar necesidades, opiniones y límites con claridad y respeto, emerge así no como una consigna de bienestar individual, sino como una competencia organizacional crítica. Sobre este eje gira el diálogo con Alba Cardalda, psicóloga clínica especializada en comunicación y regulación emocional, autora del reciente libro Libera el tigre que llevas dentro, quien propone abordar el tema desde una perspectiva aplicable al mundo corporativo.
−¿Por qué la asertividad debería ocupar un lugar en la agenda estratégica de Recursos Humanos?
−Porque impacta directamente en variables que las organizaciones ya miden: desempeño, clima, rotación y liderazgo. Cuando una persona no puede expresar un desacuerdo o un límite, el conflicto no desaparece; se desplaza. Aparece en forma de desmotivación, de errores evitables o de ausentismo. La asertividad no es simplemente decir que no, sino comunicar expectativas y necesidades de manera clara, evitando tanto la pasividad como la agresividad. Eso reduce ambigüedades y mejora la coordinación entre áreas.
−En la práctica, muchas culturas corporativas premian la disponibilidad permanente. ¿Cómo influye eso en la dificultad para poner límites?
−La hiperdisponibilidad se ha convertido en un valor implícito. Responder mensajes fuera de horario, aceptar reuniones innecesarias o asumir tareas adicionales suele asociarse con compromiso. El problema es que, cuando esa conducta se repite, se transforma en norma. El cerebro aprende por repetición. Si una persona accede tres veces consecutivas a algo que no desea hacer, la dinámica queda instalada. Luego, revertirla genera tensiones. Desde el área de Recursos Humanos, es clave revisar qué comportamientos se están reforzando culturalmente y cuáles se penalizan de manera informal.
−¿Qué señales tempranas debería detectar un área de Personas para anticipar problemas vinculados a la falta de límites?
−Hay indicadores conductuales claros: colaboradores que nunca cuestionan plazos poco realistas, equipos que evitan feedback ascendente, líderes que monopolizan la palabra en reuniones. A nivel emocional, suele observarse irritabilidad contenida o agotamiento sostenido. Cuando el malestar se normaliza, la organización pierde capacidad de aprendizaje, porque nadie se anima a señalar lo que no funciona.
−Se suele confundir asertividad con dureza. ¿Cómo diferenciar firmeza de agresividad en el liderazgo?
−La diferencia no está sólo en el contenido del mensaje, sino en la forma. El 80 por ciento de lo que transmitimos se vincula con elementos no verbales: postura, tono, ritmo. Un liderazgo firme se sostiene en una comunicación directa, pero respetuosa. La agresividad, en cambio, invalida al otro. Desde la formación en liderazgo, conviene trabajar habilidades paralingüísticas y conciencia corporal, porque muchas veces el mensaje verbal es correcto, pero la forma lo contradice.
−¿Qué rol juega el diálogo interno en el desempeño profesional?
−Un rol central. Las personas mantienen un monólogo constante consigo mismas que influye en su toma de decisiones y en su capacidad para tolerar la presión. Existen distintos tipos de diálogo interno: uno reflexivo, vinculado a la identidad; uno motivacional, que ayuda a regular emociones; uno instruccional, útil para ejecutar tareas complejas; y también un diálogo compulsivo, que sobreanaliza y alimenta la inseguridad. En contextos laborales exigentes, este último puede disparar ansiedad y afectar la concentración. Las organizaciones que promueven espacios de pausa y entrenamiento en atención plena contribuyen a reducir ese ruido interno y mejorar el foco.
−¿Cómo se traduce esto en políticas concretas de Recursos Humanos?
−Por ejemplo, incorporando programas de entrenamiento en comunicación asertiva que no se limiten a técnicas de oratoria, sino que incluyan trabajo sobre creencias y derechos personales. Toda persona tiene derecho a expresar desacuerdo, a cambiar de opinión o a administrar su tiempo. Cuando estos derechos no se reconocen culturalmente, se erosionan. También es útil diseñar protocolos claros para conversaciones difíciles, de modo que no dependan exclusivamente del estilo individual de cada líder.
−En contextos jerárquicos, ¿cómo puede un colaborador ejercer asertividad sin poner en riesgo su posición?
−La clave está en el enfoque. Hablar desde la propia experiencia, utilizando mensajes en primera persona, reduce la percepción de ataque. Por ejemplo: Con este plazo me resulta difícil garantizar la calidad esperada. ¿Podemos revisar prioridades?. No es una negativa frontal, sino una invitación a redefinir expectativas. Además, cuanto más institucionalizada esté la cultura del feedback bidireccional, menor será el riesgo percibido.
−¿Qué ocurre cuando alguien intenta marcar un límite y recibe una reacción negativa?
−Es esperable que haya resistencia si la dinámica previa era distinta. Cuando se introduce un cambio en una relación laboral, el sistema tiende a estabilizarse como estaba. Por eso es importante sostener el mensaje con coherencia y, si es necesario, explicitar consecuencias. Un límite sin consecuencia no se consolida. En el ámbito corporativo, esto puede implicar redefinir responsabilidades o escalar una situación si se vulneran normas de respeto.
−¿Cómo impacta la falta de asertividad en la gestión del tiempo y la productividad?
−De manera directa. La incapacidad de decir no genera sobrecarga y dispersión. Aceptar tareas que no corresponden o participar en proyectos sin claridad de prioridades diluye el foco estratégico. Cuando las personas administran su tiempo con criterio y comunican sus límites, la organización gana eficiencia. La asertividad no es un obstáculo para el rendimiento; es una condición para sostenerlo.
−¿Qué papel debería asumir Recursos Humanos frente a prácticas de comunicación manipulativas o irrespetuosas?
−Un rol activo. Hay situaciones en las que no alcanza con sugerir técnicas de comunicación; es necesario intervenir. Frente a faltas de respeto reiteradas o manipulación, el mensaje debe ser claro y directo. Proteger el bienestar emocional también es proteger la cultura organizacional. Si la empresa tolera conductas abusivas en nombre de los resultados, termina pagando el costo en reputación y clima.
−En procesos de cambio organizacional, donde la incertidumbre es alta, ¿cómo se puede prevenir que el miedo paralice la comunicación?
−La incertidumbre activa mecanismos de anticipación en el cerebro que pueden generar ansiedad. Cuando no hay información clara, las personas llenan los vacíos con escenarios negativos. Una comunicación transparente y frecuente reduce ese efecto. Además, ofrecer herramientas para gestionar el estrés −como prácticas breves de atención plena o espacios de reflexión− mejora la capacidad de adaptación.
−¿Qué recomendación concreta daría a un equipo de RR.HH. que quiere empezar a trabajar la asertividad en su organización?
−Comenzar por el ejemplo. Revisar cómo se comunican internamente las decisiones, cómo se gestionan los desacuerdos y qué comportamientos se reconocen. Luego, ofrecer formación práctica, con simulaciones de conversaciones reales del negocio. Y, sobre todo, integrar la asertividad en los modelos de competencias y evaluaciones de desempeño. Cuando una habilidad se mide y se valora explícitamente, deja de ser un concepto abstracto.
−¿Podríamos afirmar que la asertividad es un indicador de madurez organizacional?
−Sin duda. Una organización madura es aquella donde las personas pueden expresar desacuerdo sin temor, recibir un no sin interpretarlo como ataque y sostener conversaciones difíciles con respeto. Esa capacidad colectiva fortalece la innovación y la confianza. En definitiva, la asertividad no es un lujo emocional: es una infraestructura invisible que sostiene la salud y la competitividad de la empresa.
