En Argentina, las mujeres representan una minoría en los espacios de decisión: sólo alrededor del 17% ocupa posiciones directivas y menos del 10% llega a presidencias de compañías. A esto se suma una brecha salarial que supera el 25%, según datos oficiales. Más allá de los avances en materia de diversidad, la participación femenina en niveles estratégicos sigue siendo un desafío estructural para las organizaciones.
En este contexto, la discusión empieza a desplazarse. Ya no se trata únicamente de cuántas mujeres acceden a esos espacios, sino de qué impacto genera su presencia en la forma en que las empresas toman decisiones, gestionan equipos y enfrentan la complejidad.
Natalia González Amato, ejecutiva de alta dirección en marketing con experiencia en compañías multinacionales y actual líder de la comunidad Cadauna.com, trabaja justamente sobre ese punto de inflexión: pasar de la representación al impacto real del liderazgo femenino en las organizaciones. Aquí comparte su mirada sobre las barreras que persisten, el rol de las compañías y las herramientas necesarias para construir entornos más equitativos y competitivos.
−¿Cómo evolucionó tu mirada sobre el liderazgo femenino a lo largo de tu carrera en entornos corporativos globales?
−Al inicio, como le pasa a muchas profesionales, el foco estaba puesto en llegar, en ocupar espacios y demostrar capacidad. Con el tiempo, y especialmente después de trabajar en contextos globales, entendí que la discusión no es solo sobre acceso, sino sobre impacto. Hoy la pregunta relevante no es cuántas mujeres hay en la mesa, sino qué cambia cuando participan. Y lo que cambia es profundo, porque se modifican las dinámicas de decisión, la forma de gestionar y la manera en que se construyen las organizaciones.
−Desde tu experiencia, ¿cuáles son hoy las principales barreras que limitan la participación de mujeres en espacios de decisión?
−Siguen existiendo barreras visibles, como la brecha salarial o la baja representación en roles directivos. Pero lo más complejo hoy son las barreras implícitas. Ahí aparecen los sesgos en la evaluación del talento, la falta de sponsorship real y trayectorias profesionales que no siempre son lineales. A eso se suman las cargas invisibles, que impactan directamente en la disponibilidad y en las decisiones de carrera. No es un problema de capacidad, es un problema de contexto.
−Se habla de ir más allá de la paridad. ¿Qué implica ese cambio de enfoque para las organizaciones?
−Implica dejar de mirar solo el número y empezar a mirar el impacto. La paridad es necesaria, pero no suficiente. Podés tener mujeres en posiciones y no generar ningún cambio real. Ir más allá significa entender que el liderazgo femenino transforma la forma en que se decide, se construyen consensos y se gestiona la complejidad. Es dejar de verlo como una agenda de diversidad y empezar a pensarlo como una ventaja competitiva.
−¿Qué impacto concreto tiene el liderazgo femenino en la cultura organizacional y en la toma de decisiones?
−El impacto es claro. Las organizaciones con mayor diversidad en liderazgo tienden a tener mejor capacidad de adaptación, mayor coordinación y decisiones más sólidas en contextos complejos. Esto tiene que ver con habilidades como la escucha, la empatía y la capacidad de integrar distintas miradas, que permiten responder mejor a la incertidumbre. No es solo una cuestión de equidad, es una cuestión de performance.
−¿Qué habilidades diferenciales observás en el liderazgo femenino que son clave para las empresas?
−Hay tres muy claras. La capacidad de construir redes reales, la inteligencia para leer el contexto organizacional y una combinación muy efectiva entre empatía y ejecución. No se trata solo de entender, sino de transformar esa comprensión en acción. En entornos complejos, estas capacidades marcan una diferencia concreta.
−¿Cómo pueden las áreas de Recursos Humanos rediseñar sus modelos de evaluación de talento?
−El primer paso es revisar qué se está midiendo. Muchas evaluaciones siguen centradas en criterios tradicionales que no siempre reflejan el impacto real. Es importante incorporar variables como la capacidad de desarrollar equipos, generar cultura y facilitar decisiones. También revisar cómo se define el potencial, porque muchas veces responde a modelos que no contemplan trayectorias diversas. Mirar el recorrido completo permite tomar decisiones más justas.
−El mentoring y el sponsorship suelen mencionarse como claves. ¿Qué diferencia hay entre ambos?
−El mentoring acompaña, orienta y ayuda a pensar. El sponsorship impulsa. Es quien abre puertas y pone en juego su influencia para que otra persona avance. Muchas organizaciones trabajan el mentoring, pero el verdadero cambio se da cuando existe sponsorship estructurado, con objetivos y seguimiento. Sin eso, el crecimiento es más lento.
−¿Qué rol tienen los líderes actuales en este proceso?
−Un rol central. Las culturas no cambian solas, se construyen a partir de decisiones concretas. Los líderes tienen que revisar sus propios sesgos y, sobre todo, generar oportunidades reales. Visibilizar talento, asignar proyectos estratégicos y habilitar espacios de decisión son acciones clave. No alcanza con acompañar, hay que accionar.
−¿Qué cambios culturales deberían impulsar las organizaciones para que más mujeres accedan a espacios de decisión?
−Formalizar el sponsorship, rediseñar modelos de carrera que contemplen trayectorias no lineales y reconocer las cargas invisibles. Si estos aspectos no se abordan, el sistema sigue favoreciendo a quienes pueden sostener una disponibilidad total, sin contemplar contextos personales.
−¿Cómo impactan las cargas invisibles en la carrera profesional?
−Tienen un impacto directo en las decisiones, en las oportunidades que se toman y en el nivel de exposición. Son factores que no suelen medirse, pero que influyen en el desarrollo profesional. Las empresas pueden equilibrarlas con políticas más flexibles y modelos de evaluación que contemplen distintas realidades.
−¿Qué importancia tiene la construcción de redes en el desarrollo profesional?
−Es fundamental. Las redes no solo generan oportunidades, también aportan información, perspectiva y acompañamiento. Además, reducen el aislamiento que muchas veces se experimenta en posiciones de liderazgo. Son una herramienta clave para el crecimiento profesional.
−¿Por qué el liderazgo diverso es hoy un factor crítico para la sostenibilidad del negocio?
−Porque las organizaciones necesitan adaptarse constantemente. Y esa capacidad de adaptación se potencia cuando hay diversidad de miradas. El liderazgo femenino aporta una combinación de pensamiento estratégico, lectura de contexto y ejecución que resulta clave en escenarios de cambio permanente. No es solo una cuestión de equidad, es una necesidad estratégica.
