Muchas organizaciones siguen abordando el concepto de marca empleadora como una
estrategia de comunicación. Diseñan campañas, producen contenido para redes sociales y
buscan posicionarse como “el mejor lugar para trabajar”. El problema es el punto de partida: se trata a la marca empleadora como algo que se anuncia, cuando en
realidad es algo que ocurre, una consecuencia. La verdadera marca empleadora no se
comunica; se acumula en miles de decisiones cotidianas sobre liderazgo, desarrollo,
reconocimiento, autonomía y cultura.
La pregunta, entonces, deja de ser “¿cómo mejoramos nuestra marca empleadora?” y pasa a ser “¿qué tipo de organización estamos construyendo para que las personas quieran recomendarla?”. En el fondo, es una pregunta sobre cultura, liderazgo y la experiencia que viven las personas todos los días.
Nunca fue tan difícil atraer y fidelizar talento como ahora. La expansión del trabajo remoto, la competencia global por perfiles críticos y la irrupción de la inteligencia artificial
modificaron las reglas del mercado laboral. En un entorno BANI (frágil, ansioso, no lineal e
incomprensible) las organizaciones compiten por generar experiencias laborales que las personas quieran elegir y recomendar.
En ese contexto, seguir tratando a la marca empleadora como un ejercicio de comunicación institucional es, cada vez más, una desventaja competitiva.
Qué es la marca empleadora y por qué importa
La marca empleadora es la percepción que una organización genera como lugar de trabajo:
entre quienes están, quienes pasaron y quienes podrían llegar. Es la cultura vista desde
adentro y contada hacia afuera.
El mercado no accede a la experiencia, accede al relato de
quienes la vivieron. Por eso el eNPS (¿qué tan probable es que recomiendes esta
empresa como un excelente lugar para trabajar?) es el indicador que mejor la anticipa.
Durante mi experiencia liderando procesos de personas en el ecosistema Farmacity, esa
premisa guio cada una de las decisiones relacionadas con la experiencia del colaborador.
La prioridad nunca fue la marca empleadora, sino construir una organización donde
las personas quisieran crecer y permanecer.
Para lograrlo tuvimos que cambiar la forma de tomar decisiones. Dejamos de pensar
únicamente en iniciativas aisladas y comenzamos a diseñar un sistema de gestión centrado
en la experiencia del colaborador. El desarrollo de carrera y la movilidad interna pasaron a
ser mecanismos de fidelización del talento; la autonomía y el autodesarrollo, impulsores del compromiso; la comunicación abierta entre líderes y equipos, una práctica cotidiana; y la analítica de personas, una herramienta para gestionar con evidencia.
Cada decisión relevante se contrastaba con los indicadores de experiencia del colaborador para verificar que la percepción de las personas evolucionara en la misma dirección que la estrategia.
El objetivo nunca fue mejorar un indicador de reputación como empleador. Fue
diseñar una experiencia consistente para las personas. La marca empleadora llegó
como resultado.
Con el tiempo también entendimos que la experiencia del colaborador y la del cliente no son conversaciones separadas. Los equipos que encuentran oportunidades para desarrollarse, trabajan con autonomía y se sienten parte de un propósito común generan mejores experiencias para los clientes, y eso impacta directamente en el negocio. Una marca empleadora sólida no solo fortalece la atracción y la fidelización del talento: también fortalece la propuesta de valor que la organización entrega al mercado.
Los pilares que consolidan una marca empleadora sólida
En mi experiencia, toda marca empleadora sólida debe apoyarse sobre tres pilares que se
nutren de la escucha activa y la medición constante.
El primero es la confianza, que nace de una cultura organizacional clara, donde los
valores compartidos definen qué espera la empresa de las personas y qué pueden esperar
ellas de la organización.
El segundo es una propuesta de valor al empleado (EVP) auténtica y diferencial, que responde con claridad por qué alguien elegiría trabajar allí y permanecer en el tiempo.
El tercero es la coherencia: la garantía de que cada punto de contacto de la experiencia del empleado refleje esa promesa en el día a día, sin fisuras entre el discurso y la práctica.
Cuando estos tres pilares se evalúan con indicadores reales y no con percepciones
subjetivas, la marca empleadora deja de ser una campaña y se convierte en una ventaja
competitiva sostenible.
El principal aprendizaje
Uno de mis aprendizajes durante casi 20 años de carrera en organizaciones dentro de
áreas de Personas fue comprender que la marca empleadora no puede gestionarse por
intuición. Así como las organizaciones miden la experiencia de sus clientes, también
necesitan medir de manera sistemática la experiencia de sus colaboradores para identificar oportunidades de mejora y tomar decisiones basadas en evidencia. Sólo así deja de ser un discurso aspiracional y se convierte en una capacidad organizacional, algo que la empresa sabe hacer, no algo que la empresa dice tener.
La marca empleadora no se gestiona como una campaña. Se acumula, decisión tras
decisión, en la forma en que una organización lidera, desarrolla y acompaña a sus
personas. Porque las organizaciones no tienen la marca empleadora que comunican; tienen la que sus colaboradores están dispuestos a contar.
El autor es líder senior de Recursos Humanos. Se desempeñó como Head of People Experience en Farmacity.
