Nadia Comăneci cambió para siempre la gimnasia artística cuando convirtió la perfección en un estándar posible. Tenía apenas 14 años y una capacidad fuera de lo común para ejecutar con precisión, fluidez y adaptación cada movimiento. “El éxito no es el resultado final, es el camino que recorres para llegar allí”. La frase resume una lógica que hoy excede al deporte y se vuelve clave para entender cómo las organizaciones enfrentan contextos de cambio permanente. La agilidad, más que una herramienta, empieza a consolidarse como una forma de construir cultura.
En ese recorrido, Farmacity aparece como uno de los casos más representativos de transformación en la región. La compañía atravesó un proceso profundo que implicó revisar estructuras, redefinir roles y replantear la forma en que las personas trabajan, deciden y se desarrollan. El caso fue analizado en una investigación académica de la Universidad del CEMA que puso el foco en la percepción de los colaboradores y en el impacto cultural de este cambio.
Mariana Ibero, líder de transformación organizacional y sponsor de capital humano de Farmacity, describe con claridad el punto de partida. “Veníamos de una estructura tradicional, jerárquica, organizada en silos. Eso nos hacía más lentos y nos dificultaba acompañar el crecimiento de nuevos negocios”. La necesidad de evolucionar surgía tanto por la presión del mercado como por una dinámica interna que empezaba a mostrar límites.
El proceso encontró un punto de inflexión en la pandemia. “Ese contexto nos obligó a reorganizarnos en función de objetivos concretos. Armamos equipos integrados en pocos días y vimos que funcionaba mejor. Fue una evidencia muy fuerte de que había otra manera de trabajar”, señala Ibero. A partir de esa experiencia, la compañía avanzó en un rediseño organizacional que se implementó de manera progresiva y que terminó alcanzando a toda la estructura.
Uno de los cambios más visibles fue la redefinición de roles. La organización dejó atrás los esquemas jerárquicos tradicionales y adoptó un modelo basado en cuatro funciones, sponsor, owner, miembro de equipo y mentor. “El sponsor trabaja sobre la estrategia y acompaña, el owner define prioridades, los equipos tienen autonomía para ejecutar y los mentores desarrollan habilidades en toda la organización”, explica Ibero. El eje deja de estar en la posición para centrarse en el aporte y en las capacidades.
Desde la mirada académica, el análisis permite entender el alcance real de esta transformación. Fernando Troilo, director del doctorado en dirección de empresas y del posgrado en recursos humanos de UCEMA, sostiene que “la agilidad impacta de manera positiva en la cultura organizacional, especialmente en la colaboración, la capacidad de adaptación y la orientación a resultados”. Al mismo tiempo, advierte que el proceso abre nuevos desafíos. “Aparecen tensiones vinculadas a la autonomía, al desarrollo de habilidades y a la necesidad de consolidar modelos de liderazgo más coherentes con esta lógica”.
La investigación, basada en entrevistas y observaciones, muestra que los colaboradores perciben mejoras en la integración entre áreas y en la dinámica de trabajo. También pone en evidencia que el cambio cultural requiere tiempo. “Modificar la estructura es una decisión, transformar la cultura implica sostener nuevas prácticas en el tiempo”, explica Troilo.
Cultura, liderazgo y habilidades en el centro del cambio
El liderazgo es uno de los ejes donde el impacto se vuelve más evidente. La transformación exige dejar atrás el modelo de control para avanzar hacia uno de desarrollo. “El líder ya no está para decir qué hay que hacer, sino para acompañar, desarrollar habilidades y generar contexto para que el equipo tome decisiones”, plantea Ibero. Este cambio redefine tanto las expectativas sobre los líderes como la experiencia de los equipos.
La evolución hacia un modelo basado en habilidades es otro de los pilares del proceso. La organización comienza a mirar a cada colaborador más allá de su rol formal. “Empezamos a entender que una persona es mucho más que el puesto que ocupa. Eso abre oportunidades nuevas tanto para el desarrollo individual como para la organización”, señala Ibero. Esta lógica impacta también en la manera de pensar la compensación y la carrera profesional.
El propósito organizacional aparece como un marco que ordena el cambio. “Trabajamos en definir un propósito que habla de crear oportunidades y experiencias de bienestar para mejorar la vida. Eso guía las decisiones y le da sentido a la transformación”, explica. A partir de allí, cada unidad de negocio desarrolla iniciativas alineadas con impacto social y ambiental, integrando diversidad, inclusión y sostenibilidad.
Desde la perspectiva de Recursos Humanos, el caso ofrece aprendizajes concretos. La transformación ágil requiere coherencia entre estructura, cultura y liderazgo, así como una fuerte inversión en desarrollo de capacidades. También demanda revisar los modelos tradicionales de carrera, evaluación y compensación.
Troilo lo sintetiza con precisión. “Las organizaciones que avanzan en agilidad logran mejoras en su funcionamiento, pero el verdadero desafío está en sostener el cambio en el tiempo y en lograr que la cultura acompañe esa evolución”. La experiencia de Farmacity muestra que el camino hacia la agilidad implica mucho más que adoptar metodologías. Supone revisar creencias, prácticas y formas de liderazgo.
Como en la gimnasia de Comăneci, la precisión técnica es importante, pero lo que define el resultado es la capacidad de sostener el equilibrio en movimiento. En ese proceso, la agilidad deja de ser un objetivo para convertirse en una competencia organizacional crítica. Y, sobre todo, en una construcción colectiva que redefine la manera en que las empresas crean valor.
